Downsizing

Downsizing é um processo que visa enxugar o quadro de funcionários, tornando o trabalho eficaz e aproveitando ao máximo a ociosidadade dos funcionários, não deixando com que ocorram acúmulos de trabalho. O downsizing procura eliminar cargos da alta administração, transferindo a responsabilidade e autoridade aos cargos de níveis mais baixos e que possuam a mesma capacidade administrativa a menores custos. O downsizing busca além de custos, reduzir a burocracia para tomada de decisões, que decorre em uma comunicação mais coerente e acaba por aumentar a qualidade e o desempenho apresentando vantagens tanto para o cliente (que recebe maior atenção) quanto para a empresa.

Para saber se sua empresa precisa de downsizing basta analisar constantemente a situação financeira e observar seus funcionários (tanto o trabalho desempenhado por eles como a relação estabelecida com os colegas de trabalho e principalmente com a supervisão). O Know How é uma característica que poderá obrigá-lo a enxugar o quadro de funcionários, pois com o aumento de tecnologia a tendência é que a mão de obra operacional torne-se supérflua.


DOWNSIZING

Reformulando e Redimensionando Sua Empresa Para o Futuro

O que é o Downsizing?

É o enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionários de níveis mais baixos.

Objetivos:

Diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação que proporciona aumento do valor da gerência e ao mesmo tempo diminui os custos dela, alcançando maior produtividade.

O Inchaço na Pirâmide Empresarial

O Inchaço burocrático é mais comum nas empresas do que parece. A causa mais persistente para a existência dos níveis em excesso de pessoal está na política de recursos humanos empregada por muitas empresas.

As conseqüências igualmente destrutivas dos cortes gerais e profundos, acontecem também; entre essas podemos citar um menor comprometimento com as empresas; o desgosto do trauma pessoal imposto quando as reduções foram implementadas com preocupações apenas no impacto econômico, ignorando o aspecto psicológico; a criação de ambientes corporativos que são adversos aos riscos e que têm medo das inovações. Esses problemas que não são quantificáveis, podem fazer com que muitas empresas retornem ao marco zero.

Como permanecer racionalizada?

O processo de enxugamento para racionalizar a empresa pode produzir reduções de custos significativos a curto prazo, mas um Downsizing sustentado na maioria da casas requer uma reconsideração completa da lógica que está por trás da organização de uma corporação. Requer também redes de computadores e sistemas práticos, à medida que são desenvolvidos. Mais importante porém, são as mudanças necessárias na administração dos recursos humanos. Vencer as barreiras existentes entre linha e administração, entre as várias divisões operacionais e entre a empresa e o mundo externo são fundamentais para manter a empresa racionalizada por um longo tempo.

Renunciar a uma completa auto-suficiência pode ser difícil para algumas empresas, mas será a única maneira de permanecerem reduzidas.

As empresas estão começando a podar suas estruturas demasiadamente crescidas. As táticas adotadas são: estratégia de aposentadoria antecipada e de transferência de pessoal para eliminar níveis administrativos. Contudo, sem uma função de fiscalização eficiente, as empresas enxutas serão apenas um fenômeno transitório.
Aquelas empresas que enxugam com planejamento, ao mesmo tempo que reagem as pressões imediatas, estão se preparando para os desafios futuros, não esquecendo os empregados com os quais poderão contar para vencer esses desafios.

Achatando a Pirâmide

Vamos voltar à época em que os memorandos precisavam ser assinados por dez níveis hierárquicos, fazendo do empreendimento uma brincadeira. O alarme para o fato de que o número de gerentes de nível médio em muitas empresas estava crescendo três a quatro vezes mais rápido do que as vendas de suas empresas. A preocupação era bem fundamentada.

Ao contrário, a atenção está sendo voltada para a minimização da estrutura gerencial entre o presidente da empresa e o cliente. Os objetivos almejados são semelhantes em todas as empresas: tomadas de decisões mais rápidas, conscientização mais rápida das necessidades do mercado e das manobras do concorrente, e menores custos. Alguns sentem-se aptos, pela primeira vez, a fazer realmente o seu trabalho, pois, finalmente, estão no controle de suas próprias operações.

As empresas parecem ter dificuldades crônicas para gerenciar os departamentos, não conseguindo manter a confusão burocrática fora de suas estruturas administrativas e fazer com que os arranjos em matriz funcionem.

Mas como muitos subordinados sabem, um chefe não precisa usar todo o seu tempo gerenciando. Uma análise feita quantifica o tempo gasto administrando os subordinados diretos e as pessoas que se reportam a eles, bem como o tempo gasto nas tarefas de contribuições individuais.

Esta última situação põe em dúvida a capacidade dos subordinados e do próprio gerente de determinar qual é realmente sua tarefa. A identificação de oportunidades para reduzir o número de postos de gerência é o objetivo principal dessas análises.

Independente da causa, estes cargos quase sempre significam que as empresas estão pagando salários de gerente para trabalho que não é gerencial.

Às vezes, isso é resultado de um enxugamento anterior, que eliminou vários cargos sem levar em consideração o impacto em relação aos chefes.

A redução do número de pessoas sem modificar a estrutura organizacional pode economizar dinheiro a curto prazo, mas não necessariamente melhorará a eficiência de uma empresa. Essa é uma lição que muitas empresas já aprenderam.

Tendo em vista o grande interesse que muitas empresas têm em operar com uma administração enxuta, é importante demonstrar a possibilidade de poucos níveis organizacionais. Uma estrutura organizacional demasiadamente magra é um problema que tem importunado também várias empresas, incluindo algumas das mais admiradas por sua inovação administrativa.

Achatar a pirâmide significa reduzir o número total de gerentes e ampliar o controle dos restantes, com isto, cada um dos gerentes restantes deve supervisionar mais pessoas do que antes.

Parece razoável também que, quanto maior o tempo em que o gerente permanecer no cargo, mais possibilidade ele tem de desenvolver métodos para lidar com o alcance do controle.

Quanto maior a freqüência com que se trocam os subordinados diretos, mais tempo será necessário para orientar e treinar o novo pessoal, e menos tempo estará disponível para o gerente adquirir um âmbito de controle mais amplo. As mudanças não podem ser feitas com muita freqüência e o sucesso geralmente depende do investimento feito no treinamento cruzado e no plano de carreira.

Em geral, a melhor maneira de liberar os gerentes para que possam controlar mais pessoas é eximi-los do papel de pregoeiros públicos. Além de facilitar a troca de informações entre subordinados, em vez de apenas aprofundar o nível de detalhes aos quais o gerente está exposto, eles podem abrir possibilidades para alcances mais amplos.
A cultura de uma corporação é um mecanismo de controle como qualquer outro. A formação desta cultura requer uma abordagem bem pensada do recrutamento e da seleção, investimento no treinamento periódicos dos funcionários e na reciclagem desse treinamento, gerentes consistentes e reforçados através de recompensas e punições.

Qualquer esforço em nível de empresa para ampliar os alcances de controle deve eventualmente considerar a situação individual de cada gerente. Isso envolve mais do que redesenhar rapidamente o organograma da organização. Muitos fatores são específicos de pessoa, ou se relacionam com a missão e natureza do trabalho de um departamento num tempo específico. Para um gerente, cinco subordinados diretos pode ser muito; para outro, doze pode ser pouco.

O ponto mais importante é avaliar cada situação chefe/subordinado. As avaliações primeiramente ajudarão a confirmar a adequação do alcance de controle atual de um gerente. Organizar com eficiência um equipe de alta gerência é mais uma arte do que uma ciência. As tarefas são determinadas mais em função da capacidade dos indivíduos e das necessidades do momento do que das especificações escritas para o cargo. Num contexto onde se espera que aqueles que ficam terão mais serviço para fazer. Mas o trabalho administrativo tende a necessitar de especialistas. Espera-se dos gerentes administrativos que executem o trabalho, além de supervisioná-lo.
Controlar a inovação é uma tarefa que apresenta desafios especiais para quem está promovendo o enxugamento. Para o inovador, é importante pensar no potencial de contratempos causados pelo enxugamento.

Embora eliminar o excesso não tornará a empresa mais hospitaleira à inovações, somente mudando a estrutura da mesma.

O Downsizing Planejado: Uma Alternativa Sustentável

A preocupação com as conseqüências involuntárias do enxugamento de pessoal tem deixado muitos executivos num dilema. Eles relutam em fazer grandes cortes no tamanho de suas organizações devido à ruptura, aos custos humanos, aos danos à sua capacidade inovadora e à perda da lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade. Mas eles também se preocupam, seriamente na maneira como tem crescido o número de níveis gerenciais e como tem proliferado o seu pessoal especializado.

Poucas empresas são boas em todos os aspectos capazes de controlar seu próprio tamanho, mas é possível que, identificando as práticas que funcionam para algumas, se descubram princípios mais gerais que sirvam para todas. Aqui estão cinco desses princípios:

• Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo;
• Prepare-se para o lado desagradável;
• Use um rifle, e não uma espingarda;
• Controle continuamente o tamanho e a forma do processo;
• Vá além da redução dos custos e cargos.

Muitas empresas chegaram à conclusão de que não tinham outra escolha a não ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado até serem forçadas a podar suas organizações, que cresceram demais. Para empresas que enfrentam a ameaça de falência iminente, o enxugamento de pessoal pode ser a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que não cuidam bem de seus negócios.

O fato de ser forçado a fazer cortes de pessoal em grande escala deixa as empresas abertas a todas as conseqüências negativas do enxugamento. É possível recuperar-se de algumas dessas conseqüências, mas outras terão efeitos persistentes que poderão neutralizar muitas das economias feitas na folha de pagamento. Cortes violentos limitam drasticamente as opções de um executivo para lidar com o inchaço administrativo e de pessoal. Por outro lado, a viabilização de uma empresa por um longo período de tempo abre muitas possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem " queimar " as pessoas.
Reduzir o número de gerentes mantendo o mesmo grau de eficiência não é impossível, mas isso requer uma boa dose de planejamento.
Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal é necessário identificar o excesso de pessoal e o excesso de níveis administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de redução geral.
Para a empresa se manter viável, é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global da empresa.

Amplitude dos Objetivos

As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são freqüentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o downsizing planejado - têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir práticas que mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleção entre uma vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são:

• Reduzir custos;
• Tomada de decisões mais rápidas;
• Rápidas respostas às ações do concorrente;
• Comunicações menos distorcidas;
• Manter orientação para a ação, menos análises e paralisia;
• Difusão mais rápida de novas idéias;
• Facilitar as sinergias dentro da empresa;
• Elevação da moral na gerência geral;
• Atenção nas necessidades do cliente, não nos procedimentos internos;
• Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes;
• Maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades individuais;
• Aumento na produtividade dos gerentes;

Casando a Organização com a Estratégia

O melhor ponto de referência para saber qual será o resultado do downsizing é o plano estratégico da empresa. Tipicamente, este plano focaliza-se num período extenso e é orientado no sentido de investir recursos em áreas da empresa que tragam vantagens sobre os concorrentes.

Operando após o Downsizing

Pode ser necessário um período de transição maior do que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta.

Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas.

Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas, cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua atenção para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios, adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem aparecer oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das reduções.

Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a enfrentar questões com impacto a Longo Prazo em sua habilidade de prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes.

A reestruturação está transformando a carteira de valores das empresas administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados por gerentes sempre prontos a "arregaçar as mangas " e acrescentar rapidamente seus valores.

Os Escritórios Centrais Reduzidos

Enquanto uma cultura comum e valores compartilhados ajudam a manter uma organização dentro de seu curso, e os bem desenvolvidos, canais de comunicações e coordenação lateral, aliviam parte da pressão ascendente das decisões, as empresas enxugadas ainda requerem uma certa direção central. Embora a racionalização não elimine a necessidade de uma administração central, ela pode ter um impacto considerado sobre o que ela faz e como o faz.

A resposta usual dos escritórios centrais quando são óbvios os desvios da política da empresa é um esforço redobrado para controlar as unidades locais. Geralmente esses esforços dominam as comunicações entre escritório e gerentes de campo. Sobra pouco espaço para considerações de necessidades dos clientes ou atividades dos concorrentes. A maneira de sair desse "brejo" é delegar responsabilidade pelo desempenho operacional aos executivos locais e restringir a dimensão do escritório central.

Esses executivos freqüentemente formam equipes que somam talentos para resolver assuntos que ultrapassam suas especialidades.

A Criatividade na Era do Downsizing

Para as empresas, a criatividade nunca foi tão importante como agora. Seja para gerar alternativas de negócios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovação tornou-se fundamental.

Entretanto, várias organizações percebem que seus funcionários estão deixando de dar sugestões, administrar bem as mudanças ou perceber oportunidades. É como se, na iminência de se tornarem náufragos, todos corressem para a canoa furada do continuísmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facilmente poderiam ser salvos. Porque isto está acontecendo? E porque em algumas empresas mais do que em outras?

A meu ver, a explicação não é difícil comecemos com os estudos da pesquisadora americana Tereza Amabile: segundo esta especialista, o funcionário que mais contribui com sua criatividade é o que possui o know-how específico de sua área, sabe gerar, avaliar e vender suas idéias e está altamente motivado.

Know-how específico e know-how para criar podem ser observados ou adquiridos facilmente. Mas como fica a motivação numa era em que o fantasma do desemprego paira sobre quase todos os ambientes? É fácil mudar sob a ameaça de "mudar ou perder o emprego?"

Em muitos casos, esta ameaça é a mais pura realidade. Mas sem direcionamento, instrumentos e suporte psicológico ela se transforma em pânico: um indivíduo, quando atemorizado, tende a se inibir e portanto não experimentar o novo.

A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas americanas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuízos que o downsizing gerou.

O que fazer então? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a acontecer em qualquer organização, como ter funcionários criativos apesar dele?

Não recomendo discursos delirantes, do tipo "tudo vai dar certo" pois estes geram perda da credibilidade e/ou depressão a partir do primeiro contratempo.

Acredito na construção da auto-confiança - alicerce da empregabilidade.

Adquirida passo a passo, a auto-confiança cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo desafio e portanto se percebe mais capaz. A realidade não é negada nem exacerbada. A empresa através de seus líderes e das estratégias de RH dá instrumentos para o desenvolvimento de seus colaboradores através de desafios e suporte à sua realização.

Ela provê também formas de se administrar o risco - seja através de simulações, que serviriam de ensaio, projetos piloto ou grupos de validação de idéias.

Há um espaço seguro para o erro, para testar idéias ou novos comportamentos.

Afinal, se até os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, porque não dar este espaço para os executivos, e, melhor ainda, para profissionais em todos os níveis?

Desafios às empresas não faltam. Que tal aproveitá-los para gerar aprendizado e auto-confiança?

Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais querem: inovação com bons resultados.

Reengenharia

A reengenharia é dada como saída para consertar grandes problemas existentes na estrutura atual dentro da empresa, mas mudar radicalmente, sem a análise de reengenharia, eqüivale a mudar apenas por mudar e não avançar, ou seja, tem pouca chance de sucesso de implementação do downsizing em sistemas de informações sem que haja legítimas justificativas.

Quando aparecer alguns sinais indicativos na sua empresa é hora de se fazer reengenharia. Alguns sinais são apresentados como:

• Ampla insatisfação com os sistemas de informação;
• Redução em posição competitiva;
• Comunicações deficientes entre divisões ou departamentos;
• Procedimentos que se tornaram insuficientes;
• Concorrência;
• Surgimento de esforços de reengenharia em departamentos;
• Programas intensivos dirigidos para a qualidade e que não tenham conexão com a tecnologia de informação e a incapacidade de aproveitar oportunidades surgidas.

Diferença entre Reengenharia e Downsizing

Reengenharia é a transformação da empresa através do reexame da maneira de se trabalhar, da qualidade dos produtos e serviços. Reestruturação das burocracias organizacionais tornando-a flexível e inovadora.
A reengenharia geralmente sucede o downsizing. A empresa que fez downsizing terá mais possibilidades de se adaptar a reengenharia pois com o quadro de funcionários enxuto seria mais fácil identificar a forma de trabalho da organização.

Aprenda a confiar

Reportagem da Management Review

• Além do downsizing, um grande fator de insegurança no trabalho é o "value gap", o abismo crescente entre os valores que a organização diz adotar e o que realmente pratica;
• Para quase dois terços dos gerentes de recursos humanos norte-americanos, a desconfiança é o maior obstáculo nas relações entre empregadores e funcionários;
• O empregador pode criar um ambiente favorável para a confiança a partir dos comportamentos valorizados pelos funcionários;
• As organizações precisam dar importância à comunicação e ter prática coerente com o discurso;
• Os executivos podem até querer a opinião sincera dos funcionários, mas tendem a não aceitá-la quando o feedback é negativo, o que é uma falha o maior erro que as organizações cometem quando tentam recuperar a confiança perdida é colocar um curativo na ferida;
• Uma empresa deve trabalhar para manter a confiança e avaliar os resultados desse trabalho do mesmo modo como faz com qualquer outra meta gerencial;

Estes são os sinais de que a confiança deixou de existir:

• aumento de rotatividade que não pode ser atribuído a ofertas de salários mais elevados pela concorrência;
• surgimento de mais reclamações e/ou ressentimentos;
• o fato de as pessoas se tornarem mais cautelosas com o que dizem.

Conclusão

O downsizing é um processo muito útil para empresa, pois através dele podem ser utilizados procedimentos que tragam melhorias para a empresa.

O downsizing apesar de ser um procedimento realizado para enxugamento do quadro de funcionários abrange a organização toda, pois os funcionários passam a se adaptar a uma nova forma de trabalho eliminando a ociosidade e progredindo nas tarefas.

O trabalho após o downsizing é mais progressivo e mais especializado, pois os funcionários acabam se especializando em suas tarefas.


Bibliografia

FERREIRA, Ademir Antonio; PEREIRA, Maria Isabel; REIS, Ana Carla Fonseca (1998). Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. São Paulo, Editora Pioneira.

Outras Fontes

GEOCITES
Revista Management Review