DEPARTAMENTALIZAÇÃO ii

INTRODUÇÃO

O processo da evolução humana fez com que nossa espécie aceitasse a consumação dos fatos e raras vezes assumiu a responsabilidade da estruturação de tais fatos e acontecimentos.

Não há dúvida que crescer é uma necessidade, mas crescer sem planos ou desordenadamente é um erro. Só existe uma forma de crescer organizadamente, que é descentralizando e criando departamentos especializados que, com relativa autonomia, possam dar impulso às suas funções, sem o confinamento funcional que gera uma perda progressiva.

A constante repetição de situações leva o grupo ou a comunidade a aceitar a idéia da existência de um conjunto através da acomodação à superposição de fatores do acaso resultante da continuidade dos processos num contexto muitas vezes ilógico, mas interligado, que passa a ser a base das tradições, dos procedimentos e do condicionamento do comportamento humano.

Estruturas elaboradas com bases ideológicas podem contrariar os princípios organizacionais ocasionando conflitos intermináveis dentro do complexo organizacional – grupo ou comunidade.

A departamentalização é o modelo básico das atividades criadoras, determinando o andamento das relações e a interatividade dependente que existe entre o complexo organizacional principal e os órgãos subsidiários, que com uma meta em conjunto, constitui a base fundamental de qualquer planejamento de estruturação.

Existem alguns critérios a serem avaliados para determinar o melhor tipo de departamentalização a ser implementado. O sucesso ou não, dependerá da avaliação das vantagens, sendo necessário grande trabalho de coordenação e de controle, assim como conhecimento geral dos setores da organização e nível de produtividade dos funcionários.

Um organograma permite visualizar a estrutura, evidenciar os componentes do organismo, as respectivas posições, os níveis hierárquicos, normas e diretrizes, sendo muitas vezes mais lógico e menos conflitivo, a medida em que ficam visualizados.

Veremos, de forma breve, o processo de departamentalização, seus critérios de utilização onde demonstraremos suas vantagens e desvantagens no contexto empresarial, bem como, conceito, objetivos e definição de propósitos da técnica de estruturação, com exemplos que serão utilizados para ilustrar a estruturação organizacional.

1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Crescer e evoluir é um determinismo para todos os organismos vivos. Quem não evolui, regride, pois perde a posição relativa em comparação com os demais que progridem. A estabilidade é fatal para todos os organismos vivos sociais, políticos, econômicos ou religiosos.

Tornar-se, indispensável descentralizar os órgãos especializados que necessitam crescer, para que possam realizar a funcionalização desejada. É importante que na formação de departamentos, seja considerada a similaridade entre as suas partes constituintes. Henry Dennison adverte claramente: "A formação de departamentos, principalmente tomando em consideração a similaridade das características mentais necessárias, é o que mais comumente se conhece como divisão funcional" evidenciando a razão de procurar agrupar as partes que tenham afinidades.

Departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita funcionalização, dentro das condições do trabalho, e obedecendo a critérios bem preestabelecidos que devem produzir melhor resultado. Ela é uma imposição do crescimento das estruturas, tornando necessário descentralizar através da criação de órgãos especializados, sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminuído o confinamento funcional e preservadas as características fundamentais das partes componentes.

O principal objetivo da departamentalização é proporcionar meios para o crescimento dos organismos, diminuindo a tendência para se tornarem complexos e gerarem perdas.

Todo desenvolvimento provoca uma funcionalização crescente que produz conflitos com perda de energia nas relações de troca dos órgãos componentes, até o limite em que ocorre um colapso pela inexistência de uma descentralização operacional, que só pode ser conseguida através da departamentalização.

A departamentalização é o instrumento básico das atividades criadoras, pois determina o fluxo das comunicações e a interdependência existentes entre o organismo principal e os órgãos subsidiários, que trabalham em proveito conjunto, constituindo um dos pontos fundamentais de qualquer trabalho de estruturação.

Contudo, ela consiste em dar a necessária autonomia aos órgãos especializados dentro da estrutura, agrupando e subordinando as atividades de forma mais funcional. De maneira que os departamentos possam exercer suas atribuições sem aumentar muito as distâncias e os planos hierárquicos, pois o problema das comunicações é sempre importante em todos os organismos.

Existem alguns aspectos para que os objetivos sejam conseguidos, entre eles relacionamos os seguintes:

• Os propósitos da instituição.
• O volume dos recursos disponíveis.
• O tamanho previsto para a instituição.
• A hierarquização das funções primárias.
• O desenvolvimento programado para as funções.
• O nível de complexidade existente.
• O alcance do mecanismo de controle.
• A conjuntura da zona geo-econômica de operações.

É importante que para a sincronização das partes componentes seja efetiva, para ser possível a aplicação de toda a energia disponível naconsubstanciação do propósito escolhido, de forma que a descentralização permita maior especialização, sem comprometer a coordenação e estimular a indisciplina.

O agrupamento sucessivo das unidades de trabalho vai compondo, dentro de planos hierárquicos diferentes, os diversos agrupamentos. O número destes planos ou níveis deve ser o menor possível, pois quanto maior, mais tempo levará para ser cumprida uma instrução ou determinação dada, em virtude de ser maior a via hierárquica.

Existe alguns critérios para serem usados na técnica de departamentalização como: departamentalizar por processo, departamentalizar por clientela ou material, departamentalizar por local ou área geográfica e departamentalizar por função e departamentalizar por produtos.

O sucesso dependerá da avaliação das vantagens, considerando a possibilidade de neutralizar as desvantagens dentro de determinada conjuntura. Abaixo estão as vantagens e desvantagens de cada uma.

1.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Procura criar órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo, constituindo o conjunto mais adequado à realização de determinado trabalho, especialmente nas atividades industriais.

Esse processo é usado para proporcionar a maior especialização técnica, podendo utilizar os melhores conhecimentos disponíveis, permite mecanizar as rotinas realizando a produção em série, assim como estimula a consciência profissional.

A departamentalização por processo exige chefes mais eficientes e altamente cientes de suas responsabilidades, pois a reunião de grande número de especialistas acaba por constituir um poderoso grupo de pressão que investe sobre a chefia . Na maioria das vezes, é exercida por um especialista, que possui muitos colegas no grupo de pressão e não cede às imposições para ficar bem com a classe, deixando para trás os interesses da instituição em benefício do grupo com a qual tecnicamente possui grande afinidade.

Vantagens: garante a máxima utilização de técnicas e processos modernos, como reúne num só departamento grande quantidade de cada categoria de trabalhadores é possível realizar a divisão racional do trabalho de forma eficiente, incentivando assim a especialização e o ajustamento funcional.

Permite realizar a produção em larga escala, operando de modo mais econômico e racional, possibilitando concorrer de forma mais vantajosa, já que possibilita a diminuição dos custos diretos e indiretos.

Facilita a coordenação de todos os trabalhos técnicos de uma empresa, pois todos aqueles que se dedicam a certa especialidade são reunidos num conjunto único e ficam sob a supervisão direta.

É um excelente caminho para o desenvolvimento da coordenação e do controle central. Usado como um instrumento de integração das atividades compatibilizadas dentro de outros critérios.

Adapta-se ao desenvolvimento da carreira profissional dos especialistas e a desenvolver os estímulos que possibilitem melhores padrões profissionais e orgulho do exercício funcional.

Desvantagens: pode tornar-se vagarosa, pois possui a tendência de se preocupar com o modo por que devem ser feitas as coisas.

Tende a desenvolver o sentimento de arrogância nos funcionários especializados, pois ganham consciência da força do grupo e sabem que são indispensáveis para nas suas especialidades.

É a mais profissional, como é dirigida por um técnico da categoria a que se refere o processo, esse procurará conduzir a instituição a favor de seu grupo.

Necessita de grande trabalho de coordenação e de controle, pois contribui para movimentar e solicitar os outros fatores da produção, aumentando o atrito funcional pela reunião de grande quantidade de elementos no local de trabalho, através de sucessivos deslocamentos.

1.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA OU MATERIAL

Tem por critério reunir, em determinado órgão especializado, todos os elementos necessário e especialistas que trabalham com um setor público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, desprezando os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo.

A departamentalização por clientela é muito usada no comércio, que através das vendas agressivas fazem concorrência e impõe sua supremacia aos pequenos comerciantes que não podem dispor de uma estrutura organizacional departamentalizada, objetivando atender aos usuários.

Temos grandes lojas como a Renner, Lojas Americanas, onde os artigos são agrupados visando facilitar os compradores, embora criando problemas administrativos, especialmente no campo de controle pois é necessário contabilizar os custos em função de cada departamento especializado.

Vantagens: a facilidade de localização e concentração de elementos de atendimento estimula a preparação psicológica do público para comparação de vantagens, interesse e compra, pois basta se dirigir a um órgão para encontrar tudo o que se procura, tendo ainda maior número de variedades para escolher.

As condições de trabalho tornam o funcionário perfeito conhecedor do público, de suas preferências, dos materiais mais procurados e de suas características técnicas, pois concentra os recursos que permitem melhor servir os clientes.

Possuindo grande clientela, a empresa pode comprar em larga escala, oferecer melhores preços, possuir maios número de variedades e modelos, ter sempre artigos novos pela constante renovação dos estoques.

A empresa pode examinar e testar todos os produtos oferecidos ao público, pois o elevado volume dos negócios possibilita possuir um laboratório de controle de qualidade, apresentando uma garantia extra oferecida pelo próprio vendedor.

O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços e devem ser adaptados a ele.

Desvantagens: em decorrência da grande especialização dos órgãos, a eficiência é sacrificada, já que os funcionários são levados a uma tendência de isolacionismo, não aceitando o trabalho em equipe com os outros departamentos, prejudicando a empresa pelo crescimento da competição entre os diversos órgãos.

Esses correm o risco de sofrer grande influência dos grupos que dominam a freguesia, pois ditam a moda e as tendências , e para conseguirem vantagens podem realizar boicotagem periódica ou sistemática.

Para satisfazer todas as preferências da clientela, existe a necessidade de grande capital, instalações e organização em nível elevado, que dificulta a implantação de departamento por clientela.

Deve ficar localizada onde preferir, o que nem sempre é o lugar mais conveniente sob os demais aspectos, pagando aluguéis elevados ou fazendo a imobilização de grande capital, o que obriga o preço de custo dos produtos.

1.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCAL OU ÁREA GEOGRÁFICA

É aquela que agrupa todos os órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica.

Não leva em consideração as técnicas empregadas, a diversificação dos materiais e a perda de eficiência de certos órgãos que trabalham melhor quando concentrados com os seus semelhantes, procurando atender os aspectos regionais.

Essa representa uma verdadeira desorganização planejada, ou seja, concentra elementos heterogêneos prejudicando a produtividade dos mesmos, numa busca de reafirmação da eficiência do conjunto para algumas vezes satisfazer objetivos políticos, principalmente na administração pública.

A Sudene representa uma departamentalização por área geográfica que, para desenvolver o Nordeste do Brasil, concentra os mais variados recursos, as mais variadas técnicas numa luta pela vida ou morte, em que existem muitos aspectos positivos, mas apresenta um baixo nível de racionalização.

Vantagens: facilita a concentração e a programação dos recursos, evitando a dispersão prejudicial, porque agrupa num só organismo todas as entidades necessárias, tornando possível o melhor aproveitamento das suas características típicas. Fazendo-o mais poderoso, mais preparado para a luta e mais operante e agressivo.

É possível adaptar o programa total da instituição ou da empresa às necessidades as zona-geoeconômica servida, porque a direção se torna conhecedora de suas características sob todos os ângulos e vive os problemas regionais.

A direção do departamento pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da zona-geoeconômica que acaba por tornar-se um verdadeiro delegado defensor de seus interesses perante o órgão central, necessitando ter um procedimento equilibrado para não pender para um dos lados.

Acaba lutando e conseguindo a auto- suficiência de sua microestrutura, colaborando para o desenvolvimento da zona geo-econômica, pois oferece as condições básicas indispensáveis para o progresso regional.

Realiza a maior concentração possível de recursos, transforma-se no mais eficiente meio para resolver os grandes problemas, especialmente na área pública.

É indicada para firmas de varejo ou distribuição desde que certas funções como compras ou finanças sejam centralizadas.

Desvantagens: A administração torna-se menos eficiente pela distância do órgão central e impossibilidade de ser-lhe oferecida assistência eficaz pela crescente complexidade nas comunicações, assim como tende para reivindicar uma autonomia exagerada e perigosa.

 

departamento isolado perde a visão global e acaba deturpando os objetivos do órgão central, pela falta de contato direto e troca de informações, realizando em trabalho que nem sempre leva ao último propósito, pois sofre grande pressão da opinião pública e dos órgãos regionais.

isolamento dificulta a execução dos serviços técnicos que são mantidos pelo órgão central, determinando a necessidade de criar serviços subsidiários que perdem a sua eficiência, pois são realizados em escala reduzida, sem poder se preocupar com o processo ou a forma pelo processo ou a forma pelo qual o trabalho é feito.

Os funcionários lotados em agências afastadas perdem o contato e o prestígio no órgão central e são deixados de lado nas promoções e vantagens, o que lhes causa grande descontentamento. Consequentemente, os funcionários buscam sempre trabalhar o mais próximo possível as direção do órgão departamentalizado por área geográfica.

A localização em pontos distantes dos departamentos diminui a eficiência do controle, o tornando mais dispendioso e demorado pela deficiência de comunicações e pelas possibilidades de distorções. Muitas vezes, faz surgir a necessidade de fiscais especializados para o controle administrativo e financeiro, além da auditoria.

A direção do órgão se torna difícil pela multiplicidade de técnicas, materiais e processos empregados, exigindo que o chefe seja muito bem dotado, para que realize a grande coordenação necessária. Exige diretores e chefes de grande capacidade e que conheçam muito bem a Administração.

1.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais da empresa. As funções fundamentais de qualquer empresa constituem em produção (criação de utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou serviço), venda (procura de fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que concordem em aceitar o produto e o serviço a um determinado preço) e financiamento (levantamento, obtenção, desembolso de recursos financeiros da empresa). Tais atividades são agrupadas em departamentos de: produção, venda e finanças.

Vantagens: permite agrupar os especialistas sob uma única chefia quando há uma tarefa especializada ou seqüência de tarefas especializadas.

Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isto porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.

Permite economia de escala pela utilização de máxima e integrada de pessoas, máquinas e produção em massa.

Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento do pessoal.

Indicada circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Desvantagens: reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas suas especialidades.

Inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.

Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem introvertida quase não percebe a não visualiza o que acontece fora da organização.

Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

1.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo intensificação de esforços e concentração para aumentar a eficiência da organização.

Nas empresas não-industriais ocorre a departamentalização por serviços. A diferença é que o agrupamento das atividades fundamenta-se nos serviços prestados em vez de produtos. Como exemplo podemos citar os hospitais que costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria, etc.

A departamentalização por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base de produtos desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústria automobilísticas.

Vantagens: fixa a responsabilidade para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. Cada departamento cobre todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, e desempenho, etc.

Facilita a coordenação intradepartamental, pois a preocupação básica é o produto e as atividades departamentais se tornam secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.

Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto.

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser aumentadas ou reduzidas conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens: enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos o dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isto provoca duplicação de recursos, com aumento de custos operacionais.

È contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos ou linha reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações.

Enfatiza a coordenação interna em detrimento da especialização.

Atualmente, a departamentalização não é mais encontrada em todas as empresas como antigamente. O que está acontecendo no mercado de trabalho é a redução de trabalhadores.

Segundo a Federação de Empresas de São Paulo, a indústria paulistana está produzindo a mesma quantidade de cinco anos atrás com 25% de trabalhadores a menos. Em certas áreas industriais brasileiras, se vive uma fase em que as tarefas antes executadas por operários está sendo operada por robôs. Muitas empresas estão demitindo os operários velhos, treinados para tarefas repetitivas em máquinas rudimentares, e se está contratando gente com nível de escolaridade maior para operar equipamentos mais novos e complexos.

O que está acontecendo hoje, é uma revolução industrial tão ou mais importante do que a provocada pela máquina a vapor, na Europa do século XVIII, e que acompanhou o modelo americano de produção em série, no início do século XX. Essas revoluções industriais se caracterizaram pela expansão da economia num quadro de crescimento acelerado da oferta e de emprego. Acontece diferente na revolução atual, que tem origem na competição industrial, na guerra de mercado entre os países e na internacionalização cada vez maior da economia. Observa-se agora um ciclo de expansão econômica seguido da redução na oferta de empregos.