ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Atualmente, é o tipo de organização mais empregado.
Suas origens remontam à Antigüidade. Autores clássicos fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que, por volta de 1500 a.C., já possuía uma assessoria similar a um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo. Posteriormente as organizações militares evoluíram em tamanho e complexidade, provocando um sistema completo de assessoria aos órgãos de linha.
Com a depressão econômica, entre 1929 e 1932, propagou-se intensamente a utilização de agências de assessoria como um meio de resolver problemas empresariais a baixo custo. A ênfase colocada no planejamento e no controle, o crescimento acelerado das empresas, o avanço tecnológico, a crescente necessidade de especialização, o volume e complexidade das leis e regulamentações, condicionando e restringindo as atividades das empresas, vieram incrementar a utilização cada vez maior do tipo de organização linha-staff.
Na organização linha-staff existem órgãos de linha ( execução ) e de linha ( apoio e consultoria ) mantendo relações entre si.
DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
Existem dois critérios para se distinguir quais são os órgãos de linha e os de staff.
Relacionamento com os objetivos da organização :
As atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente
Atividades fins = atividades fundamentais ( linha )
Atividades meio = atividades de complementares ( staff )
Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, assessorando os demais órgãos.
Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior.
Tipo de autoridade :
Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais, aquelas vinculadas aos objetivos da organização ( autoridade linear ). Os órgãos de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação ( autoridade funcional ).
De um modo geral, a área de linha tem autoridade para autoridade para executar e decidir os assuntos principais da organização. Sua atividade é decidir, comandar, executar, fazer. A área de staff tem como atividade, pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviços especializados.
Na organização linha-staff convivem órgãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são os que produzem resultados para a organização. Os órgãos de staff são os órgãos de apoio e de auxílio que assessoram os órgãos de linha. As principais funções são :
Serviços : contabilidade, compras, P&D, propaganda etc.
Consultoria e assessoria : assistência jurídica, consultoria trabalhista.
Monitorização : acompanhamento de processos, elaboração de relatórios e pesquisas
Planejamento e controle
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo linha-staff. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a proporção de funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento, aconselhamento e recomendação e diminui a proporção de prestação de serviços especializados.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta características bem mais complexas de que outros tipos de organizações vistos anteriormente. Dentre as principais características convém ressaltar :
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional
A principal característica da organização linha-staff é a de que existem características lineares e características funcionais simultaneamente. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior : é o princípio da autoridade única. Porém, cada órgão recebe também assessoria de diversos órgãos de staff.
Há uma crença errônea de que o trabalho de linha é sinônimo de autoridade de linha e o trabalho de staff é sinônimo de autoridade de staff sobre os subordinados. Todos os órgãos têm autoridade linear sobre seus subordinados, apesar de ter autoridade funcional em relação aos demais órgãos da organização naquilo que se refere à sua especialidade.
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.
Conciliação entre as linhas formais de comunicação existentes entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia e as linhas diretas de comunicação existentes entre qualquer órgão ou cargo e o staff e que representam o suprimento de assessoria e serviços especializados.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores).
Os membros do staff dedicam-se a trabalhos que requerem estudo e pesquisa e concentram sua atenção sobre assuntos de planejamento e problemas do negócio ou da organização. Os chefes de linha ficam, dessa forma, mais livres para devotar sua atenção para a execução dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff.
Hierarquia versus especialização
Apesar do convívio entre as características lineares e funcionais, há uma nítida predominância dos aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff caracteriza-se pela manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, da nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. Assim, a hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviçps de consultoria e de assessoria. Reúnem-se num só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento especializado.
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff é uma organização complexa. É a evolução da hierarquia funcional em face da divisão do trabalho na organizaçào. Ela não surge ou é implantada de maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exige, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber:
Primeira fase: não há especialização de serviços. Cada órgão faz, além das suas atividades principais, outras atividades secundárias que não têm relaçào direta com seus objetivos.
Segunda fase: passa a haver especialização de serviços ao nível de seção. As atividades de serviços distribuídas e dispersas pelas seções de um departamento passam a ser executadas por uma só seção especialmente criada para este fim, em cada departamento, a fim de aliviar o aumento da carga de trabalho das seções.Terceira fase: passa a haver especializaçao de serviços ao nível de departamento. As atividades de serviço são centralizadas em um nível mais elevado e retiradas das diversas seções, em face do aumento de requisitos. Um departamento de serviços especializados é criado para prestar serviços a todos os órgãos da empresa, para que estes possam se dedicar única e exclusivamente às suas atividades principais.
Quarta fase: as atividades de serviços ao nível de departamento passam a ser descentralizadas ao nível de seção, em órgãos especialmente criados para melhor assessoria das seções, em cada departamento. Cada uma das seções de staff recebe autoridade linear do seu respectivo departamento e autoridade funcional do departamento de staff.
Os órgãos de staff assistem a linha e os demais órgãos de staff (assistência lateral) no desempenho de algumas fases de uma função de gerência. O staff pode desempenhar alguns serviços de ajuda ou facilitativos. A natureza, extensão e o grau de desempenho do staff são geralmente determinados por delegação. O staff deve prover tecnicamente o aconselhamento apropriado. Continuamente assessora e controla as operações de linha, determinando as rotinas e os regulamentos, colocando-os à disposição da organização linear.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta uma série de vantagens realmente importantes, a saber:
assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única.
Os órgãos de staff providenciam serviços especializados, fator bastante importante em uma era de intensa especialização. Como os especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e de prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear e conservando o princípio da autoridade do superior sobre os seus subordinados diretos. Assim, o staff alivia a linha daquelas tarefas acessórias e especializadas, permitindo-lhe concentrar-se sobre as principais atividades e responsabilidades. Simultaneamente, a organização linha-staff assegura a unidade de comando e a assessoria especializada;
atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (por exemplo, produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (por exemplo, financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.). Enquanto os órgãos de linha estão concentrados nas suas atividades por intermédio dos seus próprios meios e recursos, os órgãos de staff desenvolvem suas atividades voltados para os demais órgãos da organização e, por vezes, utilizando os meios e recursos dos outros órgãos.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a prejudicar as vantagens oferecidas.
Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa:
Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores, e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracteriza-se por :
o assessor de staff é geralmente um técnico com preparo profissional; enquanto o homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento o outro, com a experiência imediata.
o assessor geralmente tem idade menor, com melhor formação escolar, mas com menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia coma experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das idéias do staff pelo pessoal de linha.
o pessoal de linha pode desenvolver sentimento de que os assessores pretendem roubar lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição.
ao planejar, o assessor não assume responsabilidade imediata pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito, porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na sua execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
a assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e de salários dos especialistas, e surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa. Isto leva os assessores a apresentarem trabalhos na forma de planos e idéias em quantidade, afim de justificar seu custo.
Esse conflito pode ser danoso quando provoca ações negativas ou sabotadoras. Mas também deve ser extremamente útil para a organização como traz competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de idéias e de experiências diferentes;
dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff:
O tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os especialistas de staff, ao oferecerem voluntariamente a sua assessoria, tendem a forçar as suas sugestões e tentar fazer valer as suas idéias e pontos de vista em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isto pode levar a um enfraquecimento da linha ou à chamada linha dividida de autoridade tão peculiar à organização do tipo funcional e que pode ser perfeitamente evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Todavia, se essa delimitação for muito rígida e exagerada, a organização linha-staff poderá apresentar baixo rendimento em situações de emergência, enfraquecendo e restringindo a ação do staff, levando-o, muitas vezes, a uma situação de passividade e de acomodação. No primeiro caso, o staff se fortalece em detrimento da linha e, no segundo, o staff se enfraquece a favor do fortalecimento da linha. Realmente, uma situação de equilíbrio dinâmico e de perfeita sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e de manter.
ESFERA DA APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Exceto nas pequenas empresas, onde a forma linear é melhor sucedida, a organização linha-staff tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejável, desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria.
COMISSÕES
As comissões têm recebido uma infinidade de denominações; comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc., revelando forte discordância quanto à sua nomenclatura.
Sobre a natureza e conteúdo das comissões, também não existe uniformidade de critérios, pois certas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de organização de assessoria", não possuindo características de linha. Outros conceituam a comissão como "um grupo de pessoas especificamente designadas para desempenhar um ato administrativo". Uma comissão, dependendo da autoridade de que é revestida, pode Ter autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados (administração múltipla, ou seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade de aconselhamento (comissão de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de recepção e estudo de informações.
No fundo, a comissão "e’ um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar. É esta característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos".
CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES
Malgrado a diversidade de conceitos sobre a natureza e conteúdo das comissões, podemos alinhar certas características genéricas que normalmente podem ser aplicáveis à maioria das comissões:
A comissão não é um órgão da estrutura organizacional. A comissão, principalmente a informal, não é propriamente um órgão, pois:
Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objetivo que geralmente abrange vários órgãos (assuntos interdepartamentais). A comissão é geralmente criada para analisar certos problemas que uktrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa.
Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente.
Enquanto o órgão tem posição definida na estrutura organizacional, a comissão geralmente é colocada em termos de assessoria de algum órgão, em situação de dependência da posição desse órgão.
Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa, a comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas.
Enquanto um órgão é permanente e definitivo na estrutura da organização, a vida da comissão é provisória e instável. A comissão dura enquanto não atingir o seu objetivo ou não realizar a tarefa para a qual foi criada.
As comissões podem assumir tipos bastantes diferentes: é possível fazer uma tipologia das comissões. As comissões podem ser:
Formais: quando fazem parte integrante da estrutura formal da organização, com deveres e autoridade especificamente delegados. Assim a maioria das comissões tem existência duradoura e posição definida na estrutura da organização.
Informais: quando são organizadas por uma pessoa que deseja algum estudo, plano ou decisão grupal sobre algum problema special. Neste caso, a comissão não tem posição definida, nem qualquer delegação de autoridade.
Temporárias: quando sua existência está relacionada com o estudo ou trabalho ou tratamento de algum assunto, sendo sua duração relativamente curta.
Relativamente permanentes: quando sua existência é mais prolongada no tempo. Normalmente, as comissões formais devem ser mais permanentes do que as informais.
Disso tudo conclui-se que a comissão não é propriamente um tipo de organização, mas uma excelente ferramenta de trabalho, de desenvolvimento de idéias e de recomendações sobre decisões a tomar, e que pode ser aplicada dentro de qualquer tipo de organização.
As comissões estão assentadas sobre os seguintes princípios básicos:
Devem nascer de uma necessidade sentida pelos representantes dos diversos departamentos ou áreas da empresa e por todo o pessoal nela envolvido, nos casos em que cada departamento ou área tomada isoladamente é insuficiente para resolver o problema ou para estudar amplamente o assunto. A comissão deve ter assuntos ou objetivos apropriados.
Devem representar as funções e o pessoal interessado, para poderem envolver todas as opiniões, pontos de vista e abordagem. Em resumo, as comissões devem Ter membros apropriados em função do assunto que devam estudar.
Sua autoridade e seus objetivos devem ser claramente definidos, bem como a sua responsabilidade. Para serem bem-sucedidas, as comissões têm necessidade de autoridade e objetivos muito bem definidos.
Devem compensar o seu custo. Os benefícios que uma comissão pode trazer devem ser comparados com o custo de sua instalação, principalmente porque a maior parte são intangíveis ou colocados a médio ou longo prazo.
O tamanho das comissões deve ser cuidadosamente estudado. Sobre este assunto não há uma posição definida entre os autores. Uma comissão deve ser suficientemente grande para, de um lado, poder incluir a quantidade de especialistas exigida pelo trabalho e promover o intercâmbio de idéias e as deliberações, e, de outro lado, não apresentar um custo elevado de tempo e de pessoal aplicados, ou tornar-se indecisa pela grande quantidade de membros. Alguns autores salientam que a comissão deve Ter cinco ou seis membros, porém não mais do que quinze ou dezesseis. Outros dizem que o número de membros da comissão deve ser o mínimo possível. A American Management Association efetuou uma pesquisa sobre comissões em várias empresas, encontrando comissões que variavam entre seis a dez participantes, havendo um número maior de comissões com menos de cinco membros do que com mais de dez.
O funcionamento das comissões deve basear-se na cooperação entre seus membros participantes. Isto porque os participantes de uma comissão, por pertencerem a diversos órgãos da empresa e por estarem situados em níveis hierárquicos nem sempre equivalentes, não recebem autoridade linear por parte do coordenador ou do presidente desta comissão.
Devem ter uma agenda bem preparada e escalonada, sob pena de se estenderem indefinidamente no tempo, perdendo a sua produtividade.
Devem oferecer oportunidade de participação a todos os seus membros.
VANTAGENS DAS COMISSÕES
Desde que bem dosada, a utilização das comissões pode dar excelentes resultados. As comissões podem ser utilizadas vantajosamente nos seguintes casos:
Tomadas de decisão e julgamentos grupais.
Este parece ser o motivo mais importante para a utilização de comissões. Geralmente, um grupo de pessoas de diferentes especialidades e diferentes áreas da empresa traz soluções mais criativas e adequadas para um problema do que só uma pessoa. A comissão traz variedades de abordagem, visão muito mais ampla do problema, intercâmbio de idéias e diversidade de opiniões, que enriquecem as alternativas de soluções apontadas.
Coordenação
A comissão parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a coordenação e o alcance dos objetivos, principalmente quando os planos a serem executados envolvem diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa, dentro de uma situação conjunta
Transmissão de informações
A comissão tem se prestado eficientemente como um meio de transmitir informações às partes interessadas, simultaneamente, com economia de tempo e com provável colheita de sugestões diversificadas, principalmente quando as partes afetadas pertençam a diversas áreas e órgãos da empresa.
Restrições à delegação de autoridade
Muitas vezes, a utilização das comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de se delegar autoridade a uma única pessoa ou órgão. O temor à delegação de muita autoridade a um só indivíduo pode ser a causa da organização de muitas comissões. Um executivo, por receio de assumir a responsabilidade por uma decisão difícil ou de confiá-la a um único subordinado, pode utilizar a comissão para obter recomendações a respeito.
Consolidação de autoridade
Algumas vezes, podem surgir certos assuntos que exijam o exercício de um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tenha individualmente. Esses assuntos podem ser resolvidos fazendo os administradores subirem na hierarquia da organização até que alcancem o ponto em que haja a autoridade exigida para a decisão. Isto é conseguido por meio da comissão, que dá flexibilidade necessária à organização, evitando que a estrutura organizacional seja constantemente modificada para atender a alterações de autoridade necessárias para a realização de certas tarefas .
DESVANTAGENS DAS COMISSÕES
As desvantagens que as comissões podem trazer são as seguintes :
elas podem levar à perda de tempo na tomada de decisões
Muitas vezes uma comissão torna-se indecisa, pois o tempo exigido para uma deliberação é gasto em aspectos variados e pontos de vista divergentes dos diversos participantes. Daí a dificuldade em se chegar a um termo comum em face da heterogeneidade dos participantes.
custo em tempo e em dinheiro.
Geralmente, uma comissão envolve especialistas de áreas diferentes, cujo parecer exige argumentação, discussão, ponderação e pouca concisão. O custo financeiro de uma comissão geralmente é levado quando se conta com especialistas de alto nível, em face dos salários do pessoal envolvido.
substituição do administrador.
Em alguns casos, por temor à delegação de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar comissões. Todavia, nas decisões que individualmente certos executivos podem tomar, as comissões são frágeis e morosas. Poucas são as funções administrativas capazes de serem desenvolvidas adequadamente por meio de comissões. A liderança é assunto individual. A comissão debilita e tira a iniciativa de comando.
absorvem tempo útil de numerosos participantes e trazem desperdício de tempo ao membro desinteressado em alguns aspectos específicos do assunto tratado.
divisão da responsabilidade.
Como um grupo, a comissão tem autoridade para estudar, recomendar ou decidir sobre algo. Essa autoridade, em princípio, distribui-se por todo esse grupo, mas nem sempre igualmente, na realidade. O perigo oferecido pela comissão é que os seus membros não têm o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles estivesse encarregado da mesma tarefa. Assim, nem sempre todos os indivíduos que compõem uma comissão se sentem igualmente responsáveis pelos seus próprios atos dentro da comissão e, muito menos, por certas deliberações da comissão.
exigem um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente, capaz de vencer a tendência para a intransigência ou para a acomodação de alguns participantes, capaz de vencer a lentidão que é característica de qualquer procedimento democrático de deliberação e ainda capaz de evitar que a comissão se perpetue e se torne inativa sem uma coordenação adequada.
ESFERA DE APLICAÇÃO DAS COMISSÕES
Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber :
quando uma conclusão justa exige uma grande variedade de informações, como é o caso da formação de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários etc.
quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a tomada de uma decisão importante.
quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de todos os seus aspectos e detalhes.
quando uma efetiva coordenação exige que as atividades de alguns departamentos ou divisões sejam bem ajustados.