A Quinta Disciplina

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Saller. 6 ed. pg 37-86.
Há uma distinção entre as organizações que aprendem para as organizações controladoras e autoritárias tradicionais, a primeira tem o domínio de determinadas disciplinas básicas que são vitais para uma organização, pois cada uma proporciona um crescimento na construção de organizações e ampliam continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. Essas disciplinas são:
Pensamento sistêmico
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modifica-los efetivamente.
Domínio pessoal
É a disciplina que irá esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, sendo assim o alicerce espiritual.
Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Porém, muitas idéias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são colocadas em prática porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.
A construção de uma visão compartilhada
Foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que levou às organizações durante milhares de anos ter uma idéia sobre liderança. A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno (as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem) e o desenvolvimento, em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em equipe
Começa pelo "diálogo", a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Essa disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem em equipes, que é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas, ou seja, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. Para uma inovação no comportamento humano, os componentes precisam ser vistos como disciplinas, que são caminhos de desenvolvimentos para a aquisição de determinadas habilidades ou competências.
A quinta disciplina
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, pois integra as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação para analisar as inter-relações entre as disciplinas. Para concretizar seu potencial, o pensamento sistêmico também precisa das disciplinas de construção de uma visão compartilhada, estimula o compromisso com o longo prazo; modelos mentais, concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo; aprendizagem em equipe, desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais; e domínio pessoal, estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo.
Metanóia – Uma mudança de mentalidade
A palavra metanóia, na cultura ocidental, é a que descreve com maior precisão o que acontece em uma organização que aprende. Significa mudança de mentalidade. Porém, esse termo tem uma história muito rica. Para os gregos, significava uma mudança ou alteração fundamental; para os cristãos, significava "o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento direto de Deus"; e na tradição católica, significava "arrependimento". Entender seu sentido é compreender o significado mais profundo de aprendizagem, pois essa também envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer, nos recriamos, percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Assim, para uma organização que aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada a aprendizagem generativa, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar.
Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?
Algumas organizações têm dificuldades de aprendizagem, pois há deficiências na forma como são projetadas e gerenciadas, nas maneiras como os cargos são definidos, e no modo como todos são ensinados a pensar e interagir. É necessário que as organizações passem a corrigir essa situação, identificando as sete deficiências de aprendizagem:
"Eu sou meu cargo"
As pessoas confundem o cargo que ocupam com sua própria identidade, concentrando-se exclusivamente e tendo pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos. Com isso, quando ocorrem erros é difícil descobrir quais foram às razões, restando presumir que alguém "errou".
"O inimigo está lá fora"
Algumas organizações seguem o mandamento que "Encontrarás sempre um agente externo para culpar", e assim, um culpa o outro pelas coisas que não dão certo. A síndrome de "o inimigo está lá fora", é um subproduto de "eu sou meu cargo" e das formas não-sistêmicas de olhar o mundo favorecido por essa abordagem. Quando nos concentramos apenas no cargo que ocupamos, não conseguimos enxergar como nossas ações se estendem além dessas fronteiras. Então, as conseqüências acabam retornando e nos prejudicando, e interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas. Essa deficiência de aprendizagem dificulta para que haja soluções que ensinem como lidar com os problemas que ocorrem "dentro" da organização e que aumentam a distância com os que estão "fora".
A ilusão de assumir o controle
Quando a situação foge do controle e resolvem tomar uma atitude, alguém toma à frente para resolver, isso é ser proativo, porém proatividade é reatividade disfarçada, ou seja, tornamos apenas mais agressivos, combatendo "o inimigo lá fora", reagindo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas.
A fixação em eventos
Nas organizações, as conversas são dominadas por uma preocupação com os eventos: as vendas do mês passado, os novos cortes no orçamento, etc. O foco nesses eventos leva-nos a explicar tudo o que acontece. Essas explicações, embora sejam verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as coisas que provocam esses padrões. A aprendizagem generativa não pode ser mantida em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo.
A parábola do sapo escaldado
Nos estudos sistêmicos dos fracassos das empresas mostram às crescentes ameaças à sobrevivência, e normalmente, esses processos são lentos e graduais, por isso, para identifica-los é necessário reduzir o ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto ao drástico.
A ilusão de aprender com a experi6encia
Cada pessoa tem um horizonte de aprendizado, uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. O dilema essencial da aprendizagem que as organizações têm de enfrentar é que aprendemos melhor com a experiência, por isso fazem divisões funcionais para que as pessoas consigam abraçar suas funções com mais facilidade, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqüências de nossas decisões mais importantes.
O mito da equipe gerencial
A equipe gerencial é um conjunto de gerentes sensatos e experientes que representam as diferentes funções e áreas de perícia da organização. Surgem toda vez que dilemas e deficiências ocorrem na empresa. Juntos, espera-se que identifiquem questões interfuncionais complexas, criticas a organização. Para manter a imagem, buscam abafar as divergências, e quando ocorrem, são expressas de forma a atribuir culpa, polarizar opiniões, sem revelar as diferenças subjacentes nas premissas e experiências de cada um, nem permitir que a equipe como um todo aprenda.
Lições do jogo da cerveja
O autor cita uma experiência chamada de jogo da cerveja. Nela, várias lições foram vistas:
- A estrutura influencia o comportamento.
São os sistemas que causam suas próprias crises, e não as forças externas ou os erros dos indivíduos.
- A estrutura dos sistemas humanos é sutil.
Nos sistemas humanos, a estrutura inclui o modo como as pessoas tomam suas decisões – as "políticas de operação" segundo as quais traduzimos percepções, metas, regras e normas em ações.
- A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar
Nos sistemas humanos, as pessoas sempre têm uma alavancagem potencial que não exercitou porque se concentram apenas em suas próprias decisões, ignorando como estas afetam os outros.
A estrutura influência comportamento
A estrutura sistêmica diz respeito às inter-relações mais importantes que influenciam o comportamento ao longo do tempo. Refere-se não só a estrutura externa ao indivíduo, mas que temos o poder para alterar as estruturas dentro das quais operamos. No entanto, na maioria das vezes, não damos conta desse poder. Pois, quando a pessoas são colocadas em um mesmo sistema, mesmo com diferentes perfis, tendem a produzir resultados semelhantes.
Redefinição do escopo de influência: como melhorar o desempenho no jogo da cerveja.
Para melhorar o desempenho no jogo da cerveja, os jogadores precisam redefinir o seu escopo de influência. E, para que haja sucesso, é preciso que os outros também o tenham. Existem duas diretrizes citadas pelo autor:
1 - "Tomar uma aspirina e esperar" – vem da compreensão da defasagem embutida na resposta do seu fornecedor às mudanças nos seus novos pedidos.
2 - "não entrar em pânico" – vem da compreensão do círculo vicioso criado quando os seus novos pedidos ampliam a defasagem no tempo de entrega do fornecedor.
As deficiências de aprendizagem e nossas formas de pensar
Todas as deficiências, já citadas, de aprendizagem ocorrem no jogo da cerveja:
Como ‘as pessoas se tornam o cargo que ocupam", não vêem como suas ações afetam as outras posições.
Conseqüentemente, quando aparecem os problemas, as pessoas rapidamente culpam umas às outras – "o inimigo" vem a ser os jogadores nas outras posições, ou até mesmo os clientes.
Quando se tornam ‘proativos’e fazem mais pedidos, pioram ainda mais as coisas.
Como o excesso de pedidos acumula-se gradativamente, as pessoas só percebem o perigo da situação quando já é tarde demais.
Na maioria dos casos, elas não aprendem com a própria experiência porque as conseqüências mais importantes das suas ações ocorrem em outras partes do sistema, e acabam voltando para criar os próprios problemas cuja culpa colocaram no outros.
As "equipes" que assumem diferentes posições (normalmente, existem dois ou tr6es indivíduos em cada posição) se desgastam ao culpar os outros jogadores pelos seus problemas, eliminando as oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
A perspectiva sistêmica mostra que existem diversos níveis de explicações em qualquer situação complexas:
As explicações baseadas em eventos – "quem fez o que com quem" – condenam as pessoas a uma conduta reativa.
As explicações baseadas no padrão de comportamento focalizam a identificação das tendências de longo prazo e a avaliação das suas implicações.
A explicação ‘estrutural", é a menos comum e a mais poderosa. Concentra-se em responder à seguinte pergunta: "O que causa os padrões de comportamento?" No jogo da cerveja, uma explicação estrutural deve mostrar como os novos pedidos, as entregas e o estoque interagem a fim de gerar os padrões de instabilidade e ampliação observados; deve levar em conta os efeitos das defasagens de tempo acumuladas no atendimento de novos pedidos e o círculo vicioso que surge quando as maiores defasagens de tempo nas entregas levam a mais novos pedidos. As explicações estruturais são muito importantes porque somente elas abordam as causas subjacentes do comportamento em um nível no qual os padrões de comportamento podem ser modificados. A estrutura produz comportamentos e as mudanças nas estruturas subjacentes podem gerar padrões de comportamento diferentes. Nesse sentido, as explicações estruturais são inerentemente generativas.