Miopia em Marketing

Em 1960, o economista norte-americano Theodore Levitt lançou o conceito de “miopia em marketing” em seu livro “Marketing Myopia”, no qual relata a curta visão das empresas, ainda pertinente perante o mercado em que atuam.

Quando uma empresa possui uma visão, esta não consegue definir um planejamento adequado ao mercado, não alcançando positivo proveito de retorno. Há casos em que a economia está em crise e o mercado está saturado, mas quando os fatores do ambiente externo são favoráveis e a empresa permanece em níveis estagnados, isso é um sinal de falha administrativa e curta visão no planejamento estratégico da empresa.

Basicamente, a empresa necessita conhecer bem o seu ramo de atividade e desenvolver uma positiva relação entre cliente e produto. Toda empresa de sucesso desenvolve produtos e serviços de alta qualidade, fideliza os seus clientes pesquisando e analisando constantemente as necessidades e desejos de seu público-alvo.

Mesmo que um determinado setor se apresente esgotado, é possível, por meio do P&D (Planejamento e Desenvolvimento de produtos), lançar novas linhas de produtos e serviços adequadas às novas tendências de consumo, quem enxerga as constantes mudanças de mercado não corre o risco de ser míope no mercado.

Dessa forma, a empresa mantém sua expansão, mesmo com a entrada de concorrentes diretos no mercado. Além de estar sempre atento às novas tendências de consumo, torna-se necessário estar sempre atento às inovações tecnológicas provindas dos centros de pesquisas acadêmicos e dos concorrentes, aprofundar a visão do departamento de qualidade de sua empresa para que a sua marca mantenha-se atualizada perante às novas exigências de mercado relacionadas à qualidade, competitividade e inovação, para que o produto não se torne obsoleto.

A obsolescência de determinado produto é um dos sinais que comprovam a miopia de marketing presente numa empresa. Considerando o surgimento de novas tendências de consumo referentes ao comportamento de cada consumidor e as exigências já mencionadas no parágrafo anterior, a empresa precisa estar em constante processo de aperfeiçoamento tecnológico, dominando uma tecnologia de informação e de produção que reduza custos, eleve a qualidade e satisfaça o público pretendido.

Todos esses fatores devem ser enxergados a longo prazo. Muitas empresas pecam por acreditar que seu crescimento será incentivado naturalmente pelo crescimento populacional da região em que atua, que nunca terá um concorrente à altura e crença na queda do custo de produção somente pelo processo de escala.

Nos estudos sobre as atividades econômicas e comerciais, sabe-se que  o marketing é movido por variáveis controláveis e incontroláveis; que a venda é o interesse do vendedor em escoar o seu produto e obter o retorno financeiro, por outro lado, o marketing se preocupa em satisfazer as necessidades e desejos do cliente, se possível antevê-las. Em nosso mundo globalizado, as empresas buscam conquistar mais mercado, mais clientes e parcerias e, sobretudo, ter a capacidade de manter essas conquistas, conquistas que são possíveis somente para gestores de visão ampla.

Fontes:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/miopia-em-marketing/40851/
http://www.gmkt.com.br/index.asp?acesso=interior&div=A&Assunto=292

Departamentalização

As atividades de uma empresa geralmente estão divididas em departamentos, que, por sinal, é uma das formas de organização de uma firma de um modo mais eficiente e com melhores resultados para os objetivos da companhia.

A escolha de qual critério utilizar para efetivar a departamentalização  em uma empresa, depende, geralmente, dos objetivos e da atuação da organização como um todo. A empresa tenderá a se organizar de acordo com a tecnologia utilizada, com a formação do pessoal contratado e principalmente da estratégia adotada pela organização.

Todavia, dentro de cada departamento a homogeneização só pode ser alcançada se a organização estiver bem estabelecida, isto é, se dentro de cada unidade todos os seus membros estiverem trabalhando em conjunto a um fim comum, tendo a mesma clientela, executando o mesmo trabalho e estarem no mesmo lugar.

Para Gulick e Urwick, “organização por processo dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial, ou então que sejam elementos integrantes de uma determinada profissão”. De fato, a departamentalização varia de empresa para empresa. Depende do tamanho e da complexidade no qual tal companhia executa sua atividade, pois as ações de uma firma são divididas em departamentos quando esta possui setores onde as atividades relacionadas são constantes e rotineiras. Quando uma firma executa certo trabalho de forma fragmentada ou em um espaço de tempo médio ou grande, não há a necessidade de gerar um departamento para atender uma demanda baixa ou escassa. Este processo só tem a razão de existir em uma empresa com grande fluxo de setor.

Contudo, a departamentalização não possui apenas a eficiência da organização de uma empresa, ela possui uma desvantagem a qual nenhuma companhia pode fugir. Como cada departamento é responsável por sua ação e todos daquele setor trabalham atrelados a uma visão comum e a um resultado satisfatório, o contanto de uma unidade com outra, isto é, a cooperação de um departamento com outro tende a se tornar limitada, justamente por causa do grau de concentração que cada departamento necessita obter para garantir um trabalho de qualidade.

Para evitar problemas na hora de departamentalizar é sugerido a uma organização, os seguintes critérios, segundo Oliveira:

1. O departamento que faz maior uso da atividade, deve tê-lo sob jurisdição;
2. O departamento que obtiver maior interesse pela atividade, deve criar mecanismos d supervisão;
3. As atividades devem ser controladas por um setor de controle; e finalmente
4. A concorrência entre os departamentos devem ser eliminadas.

A representação dos departamentos em uma instituição geralmente é feita utilizando organogramas.

BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 13ª edição. São Paulo: Ed. Atlas, 2002.

GULICK, Luther. Evolução dos Pensamentos Administrativos. São Paulo: 1976.

Demarketing e Unselling

O termo “demarketing” significa diminuir uma demanda intensa através da elevação de preços, corte de gastos em propaganda e promoção de vendas adequada à capacidade de produção da empresa. Já “unselling” refere-se à desconstrução da imagem de um produto ou marca que seja nocivo como o fumo, as drogas, os alimentos gordurosos, entre outros.

Os mesmos princípios que o marketing utiliza para conquistar clientes e incentivar a demanda, são utilizados nas ações de demarketing para finalidade oposta. O demarketing é utilizado para regularizar os níveis de produção edemanda por um produto ou serviço.

É um mecanismo para equilibrar a oferta e a procura, para que a qualidade, preço e condições de mercado não fiquem extrapoladas de forma que prejudique a empresa. Em muitos casos ocorrem de empresas não crescerem junto com a demanda devido a escassez.

Quando o Brasil viveu o período da crise aérea entre 2006 e 2007, o governo desestimulou as pessoas a viajarem de avião. Há também casos de produtos obsoletos, como o VHS, que por algum tempo possuía consumidores adeptos a continuar a consumi-lo, muitas empresas deste setor tiveram que realizar demarketing para o VHS e incentivar a compra do DVD.

Existe o demarketing ostensivo, quando uma marca esnoba os seus consumidores e este comportamento atrai mais desejo por parte dos consumidores. O unselling tem sido muito utilizado em campanhas institucionais de entidades públicas e não-governamentais contra o uso das drogas, bebidas e das consequências do fumo, desconstruindo a falsa imagem de que a bebida e o fuma jamais causará doenças e acidentes aos seus usuários.

Fontes:
http://www.administradores.com.br/artigos/demarketing/20057/
http://www.tgti.info/AutoIndex/index.php?

Cinco Forças Competitivas de Porter

Em 1979, Michael Porter concebeu o modelo teórico das Cinco Forças de Competitividade, seu estudo destinou a analisar e verificar caminhos na competição acirrada entre empresas de vários segmentos. Segundo Porter, toda força competitiva deve ser analisada para que sirva de fonte estratégica para uma empresa ser eficiente e ter um diferencial no mercado.

A força de uma empresa é conceituada como um fator microambiente, sendo fator fundamental num melhor atendimento a clientes e obtenção de lucros. Mudança de força ou de foco dessa força leva uma empresa a um novo processo de pesquisa, avaliação de mercado e planejamento.

O modelo de cinco forças de Porter possibilita a análise do grau de atratividade de um setor comercial e industrial, visa identificar as cinco forças que se inserem no sistema de competitividade, uma das forças é interna no setor em uma empresa atua, e os demais são externo ao setor.

Leia a seguir a apresentação detalhada de cada força competitiva:

Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade entre concorrentes é a mais importante nesse estudo, pois é necessário considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que vende um produto ou serviço similar ao seu num mesmo segmento.

Barreiras à entrada de concorrentes

São fatores que minimizam a oportunidade ao surgimento de novas empresas concorrentes no mesmo setor. As principais barreiras são a economia de escala, o capital necessário e o acesso aos canais de distribuição. Na economia de escala, a empresa já estabelecida que produz em grande quantidade pode reduzir custos e o preço final para serem mais competitivas em comparação à empresa estreante que ainda não possui alta capacidade produtiva.

O capital necessário refere-se a restrição financeira que uma empresa estreante com capital de giro  limitado apresenta em relação a líder de mercado com capital de giro e de investimento amplo e presente em suas linhas de produto.

O acesso aos canais de distribuição podem ser dominados pelas empresas já estabelecidas e com profundo domínio sobre um setor de mercado, limitando a distribuição de uma nova empresa.

Poder de barganha

É a capacidade de barganha dos clientes em relação as empresas do setor de mercado, ou sejam está relacionada com o poder de decisão dos compradores a respeito dos atributos, preço e qualidade  de um produto e serviço. Quem conquista melhor o cliente final.

Barganha dos fornecedores

Na etapa de fornecimento de insumos e serviços ao setor de compras de uma empresa, os fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos fornecedores, quando o produto fornecido é exclusivo (ou quando a recisão e troca de fornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada não interessa muito.

Bens substitutos

Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Não competem na mesma proporção, mas tiram uma fatia de seu mercado.

Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_forças_de_Porter
http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter/
http://itstrategyblog.com/five-competitive-forces-that-shape-strategy/pt/

Benchmarking

Dentro do planejamento e da pesquisa de marketing, o benchmarking  é uma ferramenta permanente que visa assimilar as melhores experiências e invenções presentes no mercado concorrencial e que possam ser inseridas em uma empresa. É uma análise contínua que compara produtos, serviços, práticas empresariais, etc.

Visa identificar o melhor do melhor e construir uma vantagem competitiva perante as demais empresas. Busca um desempenho superior, no mercado atual entende-se que qualidade não é apenas um diferencial, mas uma obrigação de um bom produto.

Neste processo uma empresa avalia como a outra trabalha e o nível de conhecimento de seus funcionários. Além de identificar os melhores processos produtivos, identifica as ideias mais inovadoras e as operações mais eficazes.

O seu processo não é aleatório, a sua análise deve ser específica para cada tipo de produto e serviço, e estuda sistematicamente cada etapa de produção,  deve ser um estudo permanente de aprendizagem. Em muitas situações, as empresas concorrentes aguardam a grande inovação da líder de mercado para lançar algo parecido ou melhor.

Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
http://www.guiarh.com.br/z59.htm

Downsizing

Por Camila Conceição Faria

A princípio, podemos afirmar que o termo downsizing  é usado na administração para designar um processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma empresa.
Surgido a partir da década de 70 nos Estados Unidos, o downsizing  inicialmente veio como uma resposta à busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de decisão inerente ao modelo gerencial aplicado até então. O que se via nas empresas americanas era o cultivo de uma enorme e ultrapassada estrutura hierárquica que já não respondia adequadamente as exigências do mercado que, a cada dia, era mais e mais pressionado pela entrada das empresas japonesas e coreanas, que impunham um novo ritmo de competição.
Com o cenário econômico cada vez mais competitivo, as empresas se viram obrigadas a se reestruturar para se adequarem as novas necessidades e, com isso, diversas técnicas foram desenvolvidas para tentar responder a essas mudanças, entre elas o downsizing.
A técnica do downsizing passou a ser aplicada em larga escala pelas empresas americanas a partir de 79 quando milhares de executivos perderam seus cargos e se acreditava que em 20 anos as empresas teriam metade do seu quadro gerencial reduzido (Ribeiro et. al, 2009). Com isso o downsizing passou a ser mal visto pela classe trabalhadora e a levantar questionamentos sobre a sua eficácia no meio acadêmico.
Tomasko (1992, apud Mendonça e Vieira, 1999) nos mostra que os aspectos negativos e os impactos da aplicação da técnica de downsizing também devem ser observados e ressalta ainda, a necessidade de uma visão mais abrangente por parte da empresa, para que esta mantenha o foco não apenas na redução de pessoal, mas também em uma revisão de sua estrutura e na necessidade de uma administração mais racional por parte dosgerentes.
A partir desta abordagem mais ampla do downsizing, Cameron et. al (1995, apud Mendonça e Vieira, 1999) apresentam três tipos de estratégias que podem ser desenvolvidas para sua aplicação:

• Redução na força de trabalho - foco na redução de pessoal e com período de implantação de curto prazo;
• Redesenho organizacional - busca uma redução do próprio trabalho, ou seja, uma reorganização das funções, eliminação de níveis hierárquicos e etc., sendo esta uma estratégia de médio prazo que busca não apenas reduzir pessoal, mas repensar as funções existentes na empresa;
• Sistêmica - seu foco é a mudança da cultura, atitudes e valores dentro da empresa, fazendo do downsizingnão apenas uma meta, mas um modo de pensar; esta estratégia requer um período de implementação de longo prazo.

Para concluir, Ribeiro et. al (2009) observam uma gradual substituição do termo downsizing por outros menos estigmatizados, relatando uma preocupação das empresas de se afastar daquela visão inicial de “corte de pessoas”. Entre os ditos “novos” conceitos estão: rightsizing, que consiste na otimização da estrutura organizacional; reestruturação; e retrenchment, ou redução da estrutura organizacional para o salvamento de ativos financeiros.
Fonte:
MENDONÇA, J. R. C. de; VIEIRA, M. N. F.. Fundamentos para Análise do Downsizing como Estratégia de Mudança Organizacional. Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_161.pdf. Acesso em: 19/08/2010.
RIBEIRO, V. C., et. al. Revisitando o Downsizing: um estudo comparativo entre Brasil e Estados Unidos. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/trabalhosPDF/632.pdf. Acesso em: 19/08/2010.

Análise PEST

Por Caroline Faria

A análise PEST é um método que permite o estudo qualitativo de um determinado cenário com base em fatorespolíticos (P), econômicos (E), sociais (S) e tecnológicos (T). A análise destas dimensões, dificilmente quantificáveis, aliada a outros métodos de análise ambiental (fatores externos e internos) de uma organização, possibilitam a compreensão de ambientes complexos e em permanente mudança.
O processo de globalização da economia exige que as empresas (principalmente aquelas de atuação internacional, que tem de lidar com cenários mais complexos), estejam preparadas para rapidamente tomar decisões baseadas em informações que se alteram constantemente e sofrem a influência de diversas variáveis. Desta forma, o uso de métodos que facilitem a análise destes cenários em pouco tempo é imprescindível, pois, do contrário, a análise pode se tornar obsoleta antes mesmo de ser concluída.
Assim, a análise PEST deve se basear na consideração de apenas cinco dimensões de maior impacto na atuação da organização a fim de se evitar a dispersão e garantir a eficácia da análise.
Para cada dimensão mencionada da análise PEST (política, econômica, social e tecnológica), são considerados fatores que podem impactar direta ou indiretamente na organização. Na análise da dimensão política, que inclui leis e regulamentações aplicáveis (normas), deve-se considerar, por exemplo, até que ponto uma mudança abrupta no cenário político nacional (mudança de governo, de partidos ou alterações na legislação) pode afetar a organização. Cenários mais estáveis geralmente são mais favoráveis.
O ambiente econômico também merece uma análise cuidadosa. A análise da capacidade da empresa em lidar com diferentes estágios do ciclo econômico e suas influências nesta, permitem determinar, por exemplo, se é mais vantajoso para a organização o endividamento a longo ou a curto prazo. Também devem ser considerados fatores como a política fiscal, cambial ou monetária.
Por sua vez, a análise do ambiente social, que engloba fatores culturais e religiosos, permite, principalmente, prever variações de tendências do mercado consumidor, o que pode ser fundamental para a sobrevivência da empresa a longo prazo. As considerações sobre esta dimensão na análise PEST também permitem identificar se o seu produto (ou qual produto) se adapta às necessidades e características daquela região, sendo um fator determinante para o sucesso da empresa. Segundo CLEMENTE, 2004¹: “Quanto mais segmentos da sociedade forem abrangidos por seu negócio, menores serão os riscos do empreendimento.”.
Tão importante quanto a dimensão social para o sucesso e a manutenção do negócio é o ambiente tecnológico. Além de determinar o ciclo de vida do produto no mercado, as inovações tecnológicas terão considerável impacto nos custos do produto e na contratação de mão de obra.
Veja a seguir, uma tabela com os principais fatores a serem considerados na análise PEST:

Fatores Políticos

Política internacional do governo: Influência dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno/externo, na obtenção de matérias-primas e de outros bens e serviços. Influência das restrições ou do impedimento às transações internacionais por fatores de natureza política.

Regulamentação comercial: Restrições ou impedimentos à exploração do negócio. Política de regulamentação das relações concorrenciais. Responsabilidade civil. Regulamentação das condições de acesso à distribuição, do preço de venda o produto, dos meios de comunicação e suas formas.

Regulamentação técnica Regulamentação dos locais de produção, regulamentação e normas técnicas de concepção de produtos, de segurança, de materiais, de energia, de comercialização, de qualidade e de proteção do ambiente.

Quadro 1 – Fatores políticos-legais Fonte: Serra et al (2003, p.60)1 (Adaptado).

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Fatores Econômicos

Taxa de juro: Influência no custo de funcionamento da empresa, de compra de equipamentos, materiais e bens. Influência no preço de venda dos produtos e nas vendas.

Fontes de financiamento: Disponibilidade de fontes de financiamento disponíveis e adequação. Poder das fontes de financiamento.

Política cambial: Influência no custo de compra de equipamentos, materiais e bens de serviço. Influência no custo de venda e de financiamento.

Inflação: Influência no preço de venda dos produtos Impacto no volume das vendas.

Sistemas de tributação da atividade da empresa: Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos, produtos, equipamentos, materiais, bens e serviços. Política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção, em bens finais e na exportação.

Sistemas de tributação do rendimento dos clientes: Impacto na legislação fiscal, imposto sobre a renda, lei de mecenato, etc.

Política de rendimentos e aspectos sociais: Influência nos custos de pessoal da empresa e no clima social na atividade empresarial.

Incentivos à atividade empresarial: Impacto dos incentivos disponíveis ao investimento, para a internacionalização e ao consumo.

Política de emprego e formação profissional: Características da regulamentação trabalhista. Influência do movimento sindical. Política de formação e ensino. Qualificação dos recursos disponíveis. Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mão de obra e nas vendas.

Ambiente econômico genérico: Influência dos investimentos privado e público. Clima de confiança dos empresários e clientes. Previsão do produto interno bruto total e do setor.

Quadro 2 – Fatores econômicos Fonte: Serra et al (2003, p.58)1 (Adaptado)

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Fatores sócio-culturais

Fenômenos de opinião/moda: Movimentos de defesa do consumidor. Grupos de pressão, fenômenos de moda. Convicções de natureza religiosa, política ou de outra natureza. Influência dos meios de comunicação e dos líderes de opinião.

Fatores demográficos: Taxa de crescimento da população. Distribuição da população por regiões e sexo. Estrutura etária da população. Taxa de natalidade e mortalidade. Fluxos migratórios.

Fatores sociais: Repartição das famílias por classes sociais e da riqueza por regiões. Composição das famílias. Evolução dos casamentos e divórcios. Ciclo de vida das famílias.

Fatores culturais: Repartição das populações por nível de habilitações. Exposição aos meios de comunicação.

Hábitos de consumo: Propensão às mudanças. Motivações genéricas de compras. Atitudes genéricas frente ao consumidor. Grau de adesão do consumidor ao produto.

Hábitos de compra: Locais de compra. Quantidades de compra. Frequências de compra.

Quadro 3 – Fatores sócio-culturais Fonte: Serra et al (2003, p.60)1 (Adaptado)

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Fatores tecnológicos

Influência da tecnologia na produção: Surgimento de novos materiais, fontes energéticas, técnicas produtivas diretas, técnicas de gestão da produção, novos equipamentos.

Influência da tecnologia no mercado: Alteração das necessidades dos clientes. Desenvolvimento do produto atual.

Influência da tecnologia na comercialização: Influência no desempenho da embalagem, nos processos de armazenagem, nos meios de transporte e custos desses, e no grau de satisfação dos clientes.

Quadro 1 – Fatores tecnológicos Fonte: Serra et al (2003, p.59)1 (Adaptado)

Tabelas adaptadas de:
http://www.em.ufop.br/depro/attachments/article/64/Monografia%20Tiago%20Lopes%20Guimar%C3%A3es.pdf
Fontes:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/planejamento_estrategico_em_condicoes.pdf
¹http://www.em.ufop.br/depro/attachments/article/64/Monografia%20Tiago%20Lopes%20Guimar%C3%A3es.pdf
http://www.sobreadministracao.com/analise-pest-como-ferramenta-no-processo-de-internacionalizacao-das-empresas/

Texto motivacional – A diferença entre competir e concorrer

Há uma grande diferença entre competir e concorrer. E,por contraditório que isso possa parecer, o desejo de ser um profissionalcompetitivo pode limitar a sua carreira.
Competir é lutar para ser melhor que o outro. É acreditar que só um pode vencer, apenas um ter sucesso – aquele que estiver mais bem preparado.
Assim, enquanto você se deixar conduzir pela necessidade de competir, sua tendência será fazer o que todo mundo faz para atingir determinado resultado. Se os seus competidores fizerem cursos, leituras, treinamentos, você se sentirá na obrigação de fazê-los também, afinal, não quer ficar em situação de desvantagem. O problema é que, nessa ânsia de fazer o que todos estão fazendo, pode acabar seguindo uma estratégia de carreira que nada tem haver com você. É a tal história: quando competimos, olhamos tanto para o outro que passamos a adotar um diferencial externo, quando, na realidade, é o interno que devemos ter: o dos nossos talentos e diferencias.
Já concorrer é correr com, correr junto. É ter a consciência de que cada profissional é único em suas habilidades, potenciais, pontos fortes e fracos. Assim como cada um é único, sua trajetória de desenvolvimento também o é, bem como seu momento, suas necessidades e sua carreira.
A idéia de competir só fará você se comparar aos outros constantemente e pode limitá-lo, já que a medida de crescimento que busca está sempre no outro. Se, em vez disso, concorrer -correr junto -, entenderá que cada um tem o seu caminho, suas oportunidades e seus resultados. Quando a gente “corre junto”, não precisa ficar se comparando com os outros o tempo todo.

Texto motivacional – Descobrindo a própria força

Rachel tinha apenas 16 anos quando, certa noite, recolheu-se ao leito, no dormitório da escola. Acordou, seis meses depois, numa cama de hospital, na cidade de Nova Iorque.
Ela sofreu um forte sangramento intestinal que a fez mergulhar num longo estado de coma.
Era o fim de sua vida como uma pessoa saudável e o início de uma vida como pessoa portadora de doença crônica.
Foi nessa época que Rachel se recorda de ter verdadeiramente conhecido sua mãe.
Até então ela era a profissional que passava longas horas trabalhando. Rachel a via quando chegava em casa, tarde da noite, para lhe dar banho, ler uma história, dar-lhe um beijo de boa noite.
As lembranças de sua mãe, até então, eram de uma figura passageira que tinha um perfume gostoso e tomava conta dela nos finais de semana.
Durante os seis meses de seu coma seus pais se tomaram de temores. Ela era a única filha de pais mais velhos e super-protetores.
O prognóstico médico era sombrio. Se saísse do coma, viveria como uma inválida, limitada por uma doença que os médicos não compreendiam, nem controlavam.
Teria que se submeter a uma série de cirurgias importantes. Não deveria viver além dos 40 anos. Sem chance de retornar aos estudos.
Mas Rachel desejava ser médica. Ali, deitada na cama, ouvindo seu pai lhe dizer tudo isso, ela ficou zangada.
Não importava o que diziam os médicos, ela iria voltar aos estudos, à faculdade. Queria ser médica. Nada a impediria.
“Ah”, disse o pai, “uma coisa a impedirá, sim. Não pagarei os seus estudos.”
Foi então que a mãe de Rachel, sem alteração na voz, afirmou: “Eu pago a faculdade.”
“E onde você vai arranjar o dinheiro?” – perguntou ele.
Ela continuou a falar, dirigindo-se à filha, como se não o tivesse ouvido: “tenho uma conta no banco há muitos anos. É toda sua, Rachel.”
Vinte e quatro horas depois, ela assinou um termo de responsabilidade e retirou a filha do hospital, contra a recomendação médica.
Tomou um pequeno avião e levou Rachel de volta à faculdade.
Nos seis meses seguintes levou a filha para as salas de aulas, muitas vezes empurrando a cadeira de rodas, porque ela não conseguia andar.
Então, quando percebeu que Rachel poderia cuidar de si mesma, a deixou, mas telefonava todos os dias para saber notícias.
Os dois anos seguintes foram de muitas lutas. Rachel não conseguia comer direito e tomava medicamentos fortes para controlar os sintomas.
Ela se sentia doente, tinha a aparência alterada e estava doze ou catorze quilos abaixo do seu peso normal.
Mas foi descobrindo uma força que desconhecia. Encontrou uma maneira de viver essa nova vida e seguir em frente.
Concluiu a faculdade e passou a clinicar.
Anos depois, conversando com sua mãe, lhe perguntou porque a deixara sozinha em momento tão difícil. Afinal, ela era a sua única filha.
Por que não ficou ao seu lado, protegendo-a e mimando-a? Ela não ficou com medo do que pudesse acontecer?
“Eu temia por você” – disse-lhe a mãe. “Mas temia ainda mais pelos seus sonhos. Se eles morressem, essa doença dominaria a sua vida. Há muitas formas de morrer, Rachel. A pior delas, é permitir que outras pessoas escolham o tipo de vida que você deve levar.
A pior morte é permitir que sejam sepultados os próprios sonhos.”

Amparar a vida, por vezes, é algo muito completo. Há momentos em que o melhor é oferecer a nossa força e a nossa proteção.
No entanto, acreditar numa pessoa num momento em que ela não consegue acreditar em si mesma, tem uma importância toda especial.
É a nossa crença nessa pessoa que vai se tornar o seu barco salva-vidas.

Fonte: Site Vendedor @utonomo

A dificuldade de conseguir um Feedback honesto.

Se você tiver interesse genuíno em feedback honesto,saiba que está diante de um desafio tremendo.Aqui estão alguns métodos-nada infalíveis-para obter idéias e tomar a melhor direção.

O segredo é perguntar.Deve ficar claro que você busca ajuda e comentários construtivos,e não elogios ou respostas “certas”.Sim,elogios dizem o que deve continuar a ser feito,mas em geral vêm depois e não contribuem para o sucesso.

Se o que você quer é feedback honesto,saiba que é muito difícil.Concentre a pergunta exatamente no que quer saber.Assim, todos ficam à vontade para dizer alguma coisa que,imaginam eles,talvez você preferisse não ouvir.

As três perguntas mágicas que você deve fazer são as seguintes:

1. O que estou fazendo que lhe agrada?

2. O que estou fazendo que lhe desagrada?

3. O que não estou fazendo,mas você gostaria que eu fizesse?

Essas perguntas podem ser respondidas em revisões anuais,ainda que não sejam feitas pelo funcionário entrevistado.

Se não tiver interesse de conhecer a verdade nua e crua,não pergunte.Fazer o contrário seria manipulação,um procedimento negativo que,além de inúltil,não engana ninguém.

Lembre-se:

• Se deseja realmente receber feedback honesto,aperfeiçoe as suas técnicas.Faça as perguntas certas(bem focadas).

• Adapte as três perguntas mágicas à sua realidade

• Pergunte:”Como podemos melhorar”.

• Escute.

• Prove coerentemente,por meio de sinais verbais e não-verbais,que deseja conhecer a história pela visão do outro.

• anote opinões e,depois de suficiente ponderação,responda.Não dê respostas imediatas,a menos que seja essa a atitude adequada.

• Se você fizer uma expressão de desagrado ao receber feedback honesto,apontando algo de errado,a notícia vai repercutir em toda a organização.Você deve querer a informação.

Fonte:Livro O que atraiu Warren Buffett,de Barnett C Helzberg,JR

Os 4 segredos do Sucesso – Livro de John C. Maxwell

Os 4 segredos do sucesso – Resenha
Tudo o que você precisa saber sobre liderança, capacitação, atitude e relacionamento, por – John C. Maxwell, o maior treinador de líderes da atualidade.
O livro os 4 segredos do sucesso, é divido em quatro partes, falando sobre liderança, capacitação, atitude e relacionamento. Cada capítulo desses é recheado de princípios que, segundo o autor, são essenciais para se obter sucesso na vida. Para ele o sucesso pode ser definido como a utilização máxima das habilidades dos que nos rodeiam. O guru da liderança ainda ensina que liderar é muito mais do que dá ordens.

O livro pode ser encarado como um manual de liderança, que pode te ajudar no seu dia-a-dia em sua empresa. Nesse manual você encontra dicas e história de pessoas maximizaram o nível de liderança e o que é melhor, aumentaram a rentabilidade de sua empresa. Maxwell cita o lema de vida de Bear Bryant, que até pouco tempo atrás era o treinador mais vitorioso da história do futebol americano: “Se algo dá errado, fui eu. Se algo vai mais ou menos, fomos nós. Se algo vai muito bem, foram eles. Isso é tudo que preciso para fazer as pessoas vencerem”.

Na primeira parte do livro, que fala sobre liderança, Maxwell fala da história do nascimento do Mc Donald’s e é incrível notar a diferença que faz uma pessoa com poder de liderança. O restaurante criado em 1937 pelos irmãos Dick e Maurice revolucionou a forma de se gerenciar um restaurante e criou a
grife que hoje em dia é uma das mais importantes marcas do mundo. Mesmo com um modelo eficiente de negócios, o sucesso só veio quando fizeram parceria com um de seus fornecedores. Ray Kroc é o nome da fera. Enquanto os irmãos Mc Donald’s eram gerentes, Kroc era um líder. Um líder que em menos de 10 anos, espalhou mais de 600 restaurantes da rede de fast food por todo país.

Na segunda parte o tema abordado é capacitação. Para mim nesse capítulo o John (sim, já estou íntimo dele) fala mais de relacionamentos do que de capacitação de uma pessoa. Ele fala das várias conquistas em equipe. Cita um provérbio chinês que diz: Por trás de um homem capaz há sempre outros homens capazes. E vai falando que o trabalho de equipe é que faz o mundo girar e tudo mais.
Na terceira parte, atitude é o foco. O terceiro capítulo começa bem interessante já que ele conta uma história pessoal. John conta como sua atitude influenciou negativamente o time de basquete de sua escola, que passou de uma das grandes promessas do campeonato para apenas mais um time medíocre naquela temporada. Ele lembra ainda que a sua atitude e o seu potencial andam juntos e que é essa atitude que determina se você terá sucesso ou fracasso em qualquer empreitada.

Essa última parte do livro volta a abordar a temática relacionamento. O primeiro capítulo dessa parte começa com a história de Ronald Reagan (ex-presidente americano) e Michael Denver, jovem interessado por política que buscava um líder em quem pudesse acreditar. Denver não apenas encontrou Reagan como eles construíram um relacionamento duradouro que o levou a ser líder do governo de Reagan enquanto ele era presidente dos Estados Unidos. 

Texto motivacional – Carta de um cliente insatisfeito

Este pequeno texto é para o treinamento de colaboradores dasempresas. Vamos ver o que um cliente insatisfeito pensa da nossa organização.

Carta de um cliente insatisfeito…

Caro empresário,
Primeiro eu gostaria de me identificar como um cliente seu, na verdade agora um ex-cliente.

O cliente que, quando ligou para sua empresa, encontrou o telefone ocupado.

O cliente que, quando não encontrou o telefone ocupado, esperou muito tempo até que a atendente estivesse disposta a atender.

O cliente que, apesar de estar com “uns quilinhos a mais” não gosta de ser chamado de “fofinho” por quem não lhe conhece.

O cliente que, pacientemente, explicou várias vezes o que queria, para pessoas que não sabiam nada do trabalho.

O cliente que, após muito sacrifício, conseguiu localizar a pessoa que me atenderia, e que ficou esperando “só um minutinho” – o que ao telefone é uma eternidade.

O cliente que tentou várias vezes e que, após ser colocado de lado, maltratado, menosprezado, foi obrigado a desistir.

E, principalmente, eu sou o cliente que agora se diverte, vendo você gastar muito em rádio, TV, jornal e tudo mais, pedindo para ligar para sua empresa.

Vejam bem, eu só queria fechar um bom negócio com você e sua empresa…

Atenciosamente,
Um Ex-Cliente

Fonte: Heros Levy & Associados Consultoria

Atendimento ao Cliente

Regras de Michael Baber para o atendimento ao cliente:

• Faça com que o cliente sinta que você o ouve.
• Faça com que o cliente sinta que você o compreende.
• Faça com que o cliente sinta que você gosta dele.
• Faça com que o cliente sinta que você o respeita.
• Faça com que o cliente sinta que você o está ajudando.
• Faça com que o cliente sinta que você o aprecia e respeite.

Michael Baber, Integrated Business Leadership Through Cross Marketing

Logística

“A logística é o processo de elaboração, implementação e controle de um plano que serve paramaximizar, da produção ao consumo, enfrentando custos, a eficiência e a eficácia do fluxo e dagestão das matérias-primas, semi-acabados, produtos acabados e informações; tudo isso conforme àsexigências dos clientes” (Council of Logistics Management – EUA)

“O gerenciamento logístico engloba os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreendendo também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais” (Hong Yuh Ching)’

A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.

Entre as atividades da logística estão o transporte, movimentação de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informações.

Pela definição do Council of Logistics Management, “Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”.^[1]

 Em resumo: “Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível.”Fonte: Wikipéia