NEGOCIAÇÃO: Conceitos e Estilos

I- DEFINIÇÕES E CONCEITOS

Em qualquer dicionário que se possa pesquisar encontraremos significados sempre simplistas e bastante objetivos para a palavra Negociação. Vejamos um:

"Negociar v 1 Tratar de negócios; comerciar. 2 Manter conversações. 3 Acertar acordo".

 

Será que de fato podemos definir, ou seja, explicar o significado, ou conceituar, que por sua vez quer dizer: o que o entendimento concebe, sobre Negociação, estará amparado por apenas estes três sinônimos acima ?

Bem, este dicionário que usei estava em uma livraria. Em uma estante ao lado, observei uma relação grandiosa de livros, em cujos nomes se encontravam as palavras Negociação e Negociar. Alguns traziam termos associados interessantes, tais como: Transformação / Confronto / Cooperação / Solução de Conflitos / Impasse / Ganha-Ganha / Melhor Estilo / Racionalmente / Agregando Valor , até mesmo, Tecnologia e Comportamento, entre outros. Os temas eram diversos. Um título me chamou atenção: "How to negociete anything with anyone anywhere around the world". 

Ora, se pessoas, lugares, coisas, emoções, situações e qualidades estão envolvidas, isto nos demonstra que o assunto é muito amplo.

Observar os conceitos descritos por diversos autores nos permite concluir que Negociação está presente em nosso dia-a-dia, seja no âmbito pessoal ou profissional, nas relações com amigos, parentes, colegas, chefes, subordinados, clientes, fornecedores,...

Alguns dos principais conceitos abordam Negociações: Voltada para obter e conquistar vantagem; Que usam informações e poder; Buscam acordo; Exploram a importância da comunicação; Como instrumento de satisfação de necessidades; Como troca de recursos valiosos - Barganhas; Como busca de interesses comuns; Como solução de conflitos; Como afetando relacionamentos humanos; Como uma conduta estratégica que fixa metas, espera resultados e avalia os impactos;

Negociação: Uma Habilidade Básica

Segundo alguns autores, Negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessárias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e profissionalmente.

Negociadores são proativos: não aceitam coisas como elas são sem antes perguntar por que não poderiam ser melhor. Muitas pessoas não desenvolvem habilidades de negociação por não acreditarem ser possível ou por simplesmente terem medo de negociar. Quebrar as resistências, vencer o medo e praticar pode tornar qualquer um hábil negociador.

Habilidade de Negócios: Terminologia Moderna

A expressão Habilidade de negócios na terminologia da economia moderna tem o seguinte significado:

"Um homem de negócios é uma pessoa com a capacidade de entender as estruturas de necessidades dos clientes e combinar com criatividade com seus recursos e conhecimento de capital e custos, a fim de criar valor econômico."

Relacionamento x transação de negócios

Na maioria das negociação a situação normal esperada é aquela em que se cria um relacionamento de negócios, ou seja, obtem-se uma vantagem mútua no fechamento do negócio de modo que ambas as partes tenham interesse na continuidade do relacionamento. É fundamental que se compreenda a diferença entre relacionamento de negócio e transação de negócio. Esta última pode ser entendida como aquela negociação que maximiza a própria vantagem de curto prazo, ou seja, é aquela que ocorre em uma transação única, como quando se vende uma bicicleta para alguém com quem provavelmente nunca mais se fará negócios.

Negociando

Em uma negociação após se identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação, o que se pretende efetivamente solucionar, algumas posturas devem ser adotadas: Separar as pessoas dos problemas; Concentrar-se especificamente nos objetivos a serem atingido, nunca perder este foco pode permitir alternar entre posturas rígidas e flexibilizações ao longo da negociação; Ser sempre criativo no que tange à busca constante de alternativas (brainstorming e brainwritting); Estabelecer critérios e padrões justos, formais e oficiais que seja consenso; Estabelecer etapas da negociação: análise, planejamento e discussão; Evitar a barganha posicional.

Barganha posicional: é aquela em que um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso. Tende a criar tensões colocando em risco o relacionamento entre as partes. O processo torna-se moroso e desgastante.

Negociações devem sempre ser baseadas em princípios efetivos e duradouros que atendam critérios básicos de produzir um acordo sensato, de modo eficiente e amistoso.

Comunicação na Negociação

Todo processo de comunicação, o qual sempre ocorre com os elementos: Transmissor, Receptor, Mensagem, Canal e com Feedback, é fundamental na prática de negociações como agente motivador e influenciador do comportamento.

Não há comunicação completa sem a ocorrência do elemento Feedback, o qual deve ser simples, constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

A comunicação em negociações pode ser otimizada quando se procura: Conhecer bem os próprios objetivos; conhecer o outro lado; pensar antes de falar. Por sua vez, algumas atitudes são extremamente convenientes neste processo:

• Preparar antes o que irá falar;
• Simplificar a mensagem;
• Escolher uma linguagem clara;
• Ter sempre uma postura positiva;
• Ter cuidado com as brincadeiras;
• Utilizar-se de recursos visuais para transmitir a mensagem;
• Falar lenta e claramente, para que as pessoas possam compreender;
• Observar o uso de gestos;
• Acompanhar a expressão corporal do receptor para um feedback não verbal;
• Utilizar-se de questões para checar a compreensão e precisão;
• Ser um Bom e Ativo ouvinte;
• Aprender a avaliar o outro lado da questão.

Convém ressaltar algumas habilidades de saber ouvir:

• Um ouvinte ativo é aquela que não ouve apenas com seus ouvidos, mas também com seus olhos, corpo, voz e emoções;
• Um bom ouvinte deve ser flexível e usar a velocidade do pensamento para, mentalmente, sumarizar, pensar e antecipar o que o transmissor irá dizer;
• Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo que está acontecendo;
• O Bom ouvinte mantém postura atenta, calmo, não demonstra inquietação nem ansiedade; Olha para o transmissor todo o tempo; Não se permite desconcentrar ou perder o raciocínio.

II- FATORES QUE INFLUENCIAM AS NEGOCIAÇÕES  

Poder / Tempo / Informação

 

Em qualquer negociação efetiva pode-se observar sempre presente duas ou três destas variáveis básicas: Poder, Tempo e Informação, sendo utilizadas corretamente e de preferência interligadas.

• O Poder é conveniente para mostrar à outra parte que devem vencer juntos. São freqüentemente observados Poderes Pessoais, natos e presentes sempres em qualquer situação (Moralidade, Atitude, Persistência e Persuasão) e Poderes Circunstanciais, aqueles que dependem da negociação, ambiente e do momento (Especialização, Investimento, Posição, Legitimidade, Concorrência, Precedentes, Riscos envolvidos, Compromissos assumidos e distribuídos, Reconhecimento às necessidades, Recompensa e Punição , de Identificação - respeito e confiança, de Barganha);
• O Tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e consequente satisfação dos envolvidos, devendo ser controlado. Nesta ótica, é necessário ao negociador ser: paciente, ponderado, tranqüilo e sensato.
• O nível de Informações disponível ao se participar de uma negociação pode definir aspectos que vão desde o seu domínio, manipulação e condução até sua efetiva conclusão e encaminhamento para o objetivo mais rapidamente.
  

Habilidades Essenciais dos Negociadores

Evidente que qualquer um pode negociar. Na verdade, todos negociamos diariamente e muitas vezes nem percebemos. Ser eficaz em uma negociação depende quase sempre de habilidades que detemos. Pode-se desenvolver estas habilidades através de algumas normas básicas, cujas exteriorizações, posturas, no momento da negociação, aumentarão as chances de se atingir o objetivo desejado. Deve-se, então:

• Concentrar-se nas idéias: evitar levar para o lado pessoal; Não buscar Vitórias; Mostrar tão somente o seu ponto de visto e não que o outro está errado; Encarar o momento como uma oportunidade de reflexão e de revisão de opiniões;
• Discutir as proposições: deixar de lado casos, visões particulares e episódios isolados;
• Proporcionar alternativas à outra parte: Ao invés de deixar o adversário "sem saída" deve-se buscar soluções que também possam satisfazê-lo;
• Ter objetividade no equacionamento do problema: Evasivas levam a falta de objetividade;
• Apresentar propostas concretas: saber onde caminhar e onde chegar; Discussões longas e sem conclusões não levam a nada; Conclusões nunca são obvias, devem sim sempre ser explicitadas, evita-se mal entendidos;
• Saber falar e ouvir: evitar monopolizar a conversa; Ouvir é, além da oportunidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, uma maneira concreta de valorizar as idéias dos outros, motivando-os;
• Colocar-se no lugar da outra parte: conhecer o outro lado, suas necessidades e seus problemas permite conhecer os argumentos e poder respondê-los; Firma liderança e consolida espírito de equipe e fortalece interrelações em todos os sentidos;
• Ter consciência de que se negocia o tempo todo: objetivos, estratégias, filosofia empresarial, participação social e bem estar...
• Saber interpretar o comportamento humano e a reação das pessoas: Negociações acontecem entre seres humanos, interpretar seus comportamentos e aceitar reações é fundamental; Manter enfoque cooperativo ajuda sempre;
• Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: um relacionamento não pode ser construído em função dos interesses que se pretende atingir; Para se manter bom relacionamento deve-se focar tanto nos resultados como nos procedimentos; Não se deve usar um bom relacionamento para buscar obter concessões;
• Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo: acordos podem ser rompidos; Um bom relacionamento não pode ser comprado ou vendido. Ele tem que ser construído aos poucos; Não se deve deixar que interesses básicos afetem o relacionamento; Interesses de curto prazo não devem dominar o de longo prazo;
• Manter conduta Ética: Meios nem sempre justificam os fins, porém, quase sempre o melhor caminho é seguir de maneira rígida um conjunto de regras e princípios; Ética pode ser relativa aos padrões de conduta pessoal, mas seu interlocutor pode achar que ela é absoluta e esperar que regras básicas, resultados de estudos filosóficos, ensinamentos religiosos ou outras formas de educação moral sejam observadas; Há de se relevar a questão do "contar a verdade" como uma condição momentânea de manipular a informação, do quão franco se deseja ser quanto as suas reais preferências e prioridades para atingir seu objetivo, porém considerar sempre o limite que lhe confira garantir sua confiança pessoal, sua credibilidade e continuidade do relacionamento;

III- ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Conhecer qual o comportamento efetivo em uma negociação ou qual o tipo de comportamento mais bem sucedido ou mais efetivo que o outro leva à classificação dos estilos de negociação, existindo para tanto diversas possibilidades e abordagens com suas visões próprias:

• A abordagem de Sparks é baseada no modelo de personalidade desenvolvido por Jung. O autor aborda os estilos apoiados em quatro impulsos básicos. São eles, Controle (comandar os outros); Desconsideração (rebaixar os outros); Deferência (outros assumem o comando) e Confiança (outros como parceiros). O autor mistura estes impulsos para criar quatro estilos :

• Restritivo: controle é desconsideração; negociadores só chegam a acordo se forçados;

• Ardilosos: desconsideração com deferência; negociadores devem ser evitados;
• Amigável: deferência e cooperação; Negociadores são cooperativos e simpáticos;
• Confrontador: combinação do controle e da confiança; Negociadores procuram a equidade.

Em situações de pressão estes impulsos revelam características pessoais e comportamentais dos negociadores.

• Para o autor Gottschalk o ponto de partida para a análise dos estilos de negociação é a Personalidade. Para ele Estilo de Negociação é a descrição de as características de comportamento de um indivíduo em um encontro de negociação. Ele divide os estilos em:

• Duro: de posições firmes e claras, determinado, busca sempre o melhor, conhece bem seus objetivos, presença dinâmica, não se intimida diante do conflito; Dominador, agressivo, coercivo através de ameaças e pressões, menospreza e não se interessa pela posição ou necessidades dos outros, torna-se nervoso e transtornado com frequência, inflexível, obstinado, orgulhoso, critica muito inclusive colegas, aproveita oportunidade de outros no planejamento; Orientado para tarefas e objetivos com visões e perspectivas de curto prazo, necessita dominar e dirigir as negociações, busca mudar os outros; Este estilo é frequentemente observado em profissionais da área financeira e em muitos empresários;

• Caloroso: amigo, interessado nas pessoas, mostra o interesse em identificar as necessidades da outra parte, enfatiza interesse e metas comuns, construtivo, cooperativo, otimista, paciente, calmo, justo, reforça o positivo; Por outro lado tende a não estabelecer claramente o que pretende, incapacidade de dizer não, perde o senso dos seus próprios interesses e objetivos, desilude-se e desaponta-se fácil, reluta em enfrentar o conflito, inseguro, auto-depreciativo, reclama muito diante de problemas, antecipa problemas. Este estilo está voltado para os relacionamentos, pessoas e processos. Mantém uma preocupação baixa com o lucro; Verifica-se este estilo mais presente em profissionais da área de RH;
• Dos Números: Racionalidade, apego ao conhecimento dos fatos, lógica e detalhes, praticidade, metódico, sistemático, ordenado, confiante, bem preparado, persistente e paciente; Por outro lado sente-se inconfortável com pessoas e sentimentos, dificuldade para lidar com emoções, é frio, comunicação mínima, perde-se em detalhes, atrasa decisões, irrita-se com pessoas que não adotam suas perspectivas, inflexível, obsessivo, pessimista, resiste à mudanças; Passa a impressão de ordeiro porém previsível. Estilo observado com frequência em profissionais Engenheiros e das áreas de contabilidade e controladoria, bem como, na cultura Japonesa;
• Negociador: rápido para identificar oportunidades, busca alternativas viáveis, aprecia barreiras culturais, jovial, charmoso, fácil de lidar, adaptativo, flexível, imaginativo, fala rápida, busca adiar tensões, persistente, utiliza todos os fatos e argumentos disponíveis; Busca acordo quase á qualquer preço, super compromissado, assume tarefas que não são suas, falha ao preparar, planeja de maneira pobre, posições rígidas, pode parecer pouco sincero. Este estilo busca frequentemente reconhecimento de sua aceitação e poder e ser apreciado como reconciliador de situações difíceis e salvando situações que poderiam levar a desastres. A situação de ser marginalizado ou pouco valorizado é odiada por pessoas deste estilo. Apreciam ter liberdade dos controles organizacionais, dos procedimentos e das rotinas operacionais. Devem balancear seus conceitos pessoais para um acordo com os objetivos de longo prazo da organização para se tornarem bons administradores. Este estilo é com frequência identificado entre profissionais das áreas de Marketing e Vendas.

• Os autores Atkins e Katcher pesquisaram as características de executivos em várias partes do mundo e apresentaram outros quatro estilos de negociação, classificados como LIFO (Life Orientation). São 4 estilos básicos:

• Dá e Apoia: Baseia-se na expectativa de alto padrão de desempenho, postura idealista, coorporativa e perfeccionista; (Caloroso);
• Toma e controla: Orientado e focado nas metas e objetivos, fazendo acontecer liderando a negociação com competência; (Duro);
• Mantém e Conserva: Preocupado e orientado para a qualidade. Norteia a negociação para as coisas concretas e lógicas, fazendo com que o processo de desenvolve em ritmo lento pelo excesso nas análises;
• Adapta e Negocia: Este estilo estimula o negociador e colocar-se no lugar do outro e norteia seu comportamento pelo grupo procurando ser bem aceito. Comanda a negociação com entusiasmo, elevado senso de humor e forte habilidade social; (Negociador);

• Segundo o autor brasileiro Marcondes: "negociar é saber adaptar-se ao ambiente", e classifica cinco estilos :

• Afirmação: Estilo de comportamento típico de quem usa assertividade, faz conhecer seus desejos. Emite julgamentos de valores sobre a outra parte e explicita conseqüências negativas e positivas.
• Persuasão: Estilo de comportamentos com uso de informações e raciocínio, utilizando a linha de fazer sugestões, apresentar propostas argumentando com dados e fatos.
• Ligação: Uso da Empatia, destaca o comportamento de demonstrar apoio ao outro, provoca sugestões e opiniões, escuta com atenção e dá importância às colocações e sentimentos e através de equilíbrio nas relações com a outra parte, procura pontos de acordo.
• Atração: Envolvimento com o Interlocutor; estimulador da outra parte, elevando o moral e influencia através do seu próprio comportamento. Reconhece seus erros e enfatiza as qualidades do outro.
• Destensão: Busca preservar a efetividade, também é um estilo de comportamentos comuns, destacando com clareza os desacordos, focando os debates sobre os pontos precisos. Fala com transparência propondo alternativas centradas na negociação.

• O Autor Hodgson apresenta cinco Estilos para Lidar com Conflitos, classificados dependendo da pessoa, do momento, da situação do conflito e do estilo da outra parte envolvida:

• Colaborativo: Confrontador e Cooperativo; Estilo apropriado quando é muito importante uma solução na qual haja um compromisso com os interesses de ambas as partes. Não é para questões triviais e exige muito tempo e grande esforço, enfocando a solução de problemas.
• Contestador: Confrontador, porém não cooperativo; Estilo indicado quando se exige ações decisivas e rápidas. Este estilo é utilizado quanto não for possível incorporar ao processo outros pontos de vista que possam ajudar na tomada de decisão.
• Da Aceitação: Não confrontador, porém Cooperativo; Quanto se identifica que está errado, este estilo é recomendado destacando obter um crédito para uma situação futura.
• Da Retirada: Não confrontador e não cooperativo; Estilo adequado em situações que deve ser evitado o conflito, retirando-se dele. Isto ocorre quando a situação não permite o poder de satisfazer os próprios interesses ou de conseguir mudanças.
• Do Compromisso: Situa-se entre todos os anteriores; Estilo indicado quando os objetivos têm importância relativa ou quando a pressão de tempo exige soluções oportunas com rápidas trocas de concessões, situações de barganha;

Apresenta ainda:

• Pontos fundamentais para uma boa solução de conflitos: Concentrar-se nos problemas; admitir e avaliar as diferenças individuais; ser flexível com relação a pontos de vista e estilo; aceitar diferenças de opinião e de enfoque; evitar rótulos negativos e focalizar os resultados e não as posições;

• Benefícios de uma solução de conflito bem sucedida: O comportamento que é percebido como negativo é confrontado e resolvido; as partes podem aprender sobre as necessidades e pontos de vista das outras pessoas e entender melhor as razões para seus comportamentos; as habilidades de solução de problemas podem ser aperfeiçoadas, buscando soluções criativas; Todos se beneficiam da compreensão e confiança.

PARTE B – PRÁTICA 

ESCOPO:

A negociação descrita à seguir envolve a contratação de Fornecimento de Produtos com: Investimento em imobilizado, Investimento em benfeitorias e ainda concessão de desconto no preço do produto fornecido. Se deu recentemente entre o fornecedor, Distribuidora de Petróleo e cliente Consumidor, uma Usina de Açúcar e Álcool no interior do Estado de São Paulo.

Como responsável pela equipe de vendas, fui solicitado pelo Assessor Comercial que atende este cliente a intervir nesta negociação, visto que o cliente revira seu posicionamento e desistira de assinar o contrato.

A situação era a seguinte:

• O Assessor Comercial havia negociado a contratação de 36 meses de fornecimento de Óleo Diesel, adicionais aos 28 meses ainda em vigência, com atualização do real consumo, para que fosse possível viabilizar o retorno ao investimento total de aproximadamente R$ 200.000,00;
• A negociação foi aprovada e os contratos rodados;
• Cliente no ato da assinatura desistiu da negociação, abriu mão das reformas e benfeitorias em suas instalações que não eram necessárias de imediato e passou a exigir a redução imediata no preço. Alegando que se era possível o novo investimento com pequena redução do preço, passou a ter expectativa de altíssima redução sem o investimento;
• Cliente não era capaz de entender que já existia uma negociação sendo amortizada e que o benefício do preço menor viria com a nova contratação adicional;

Nos reunimos com os 2 diretores da empresa e um Gerente Administrativo. A negociação foi difícil e nos deparamos com situações adversas pelos fortes estilos dos diretores e principalmente do Gerente.

A nosso favor tínhamos a parceria de longa data, o reconhecimento de diversos setores da Usina de bons serviços e atendimento prestado, sua confiança e um contrato em andamento que juridicamente nos respaldava de qualquer decisão. Tínhamos ainda uma boa margem para ceder nas reivindicações.

Por outro lado, o mesmo contrato nos colocava em condição ameaçadora por um parceiro de mais de 40 anos, ou seja, cliente nos ameaçava dizendo que se não chegássemos a um nível de preços compatível com mercado, cumpriria o contrato, porém, daria nossa parceria por rompida à partir daquele momento. Sentia-se de certa forma traído pela diferença de preços verificadas no mercado.

A postura inicial dos diretores revelava em ambos o Estilo dos Números, porém, seu gerente fomentava a todo momento uma postura de rompimento de contrato, com isto os estilos dos diretores variava para o Estilo Duro. Alternavam-se de posturas ponderadas sobre argumentações numéricas para posturas dominadoras, ameaçadoras, a todo momento dizendo-nos o que devíamos fazer e menosprezando nossas argumentações.

De nossa parte, tentávamos aplicar o Estilo Negociador, nos apresentávamos de maneira jovial, demonstrando estarmos ali para juntos encontrarmos uma solução razoável para o impasse. Porém, diante extrema dificuldade de nos fazermos ouvir, por vezes me percebi utilizando o estilo do Números também, tentando rebater as reivindicações de preço, com argumentações numéricas de amortizações de investimento, análises de rentabilidade, demonstrações visuais de planilhas de cálculo de retorno de investimentos entre outros.

Era visível que o único objetivo de nossos interlocutores era a imediata redução de seus preços. Embora pudéssemos ceder em parte, qualquer concessão naquele momento iria inviabilizar os investimentos necessários na modernização do Ponto de Abastecimento e nas melhorias necessárias a curto prazo.

Nosso grande objetivo naquela reunião era negociar o mínimo investimento necessário para que o máximo desconto no preço pudesse ser concedido, porém, cliente mostrou-se irredutível em aceitar a necessária condição de assinar contrato adicional ao vigente.

Em determinado momento percebi que quanto mais tentava esclarecer numericamente meu cliente mais ele se irritava. Parecia não querer entender. Percebi que após 2 horas e meia de reunião ele estava tremendamente impaciente e irritado por ainda não ter conseguido me botar para fora e nem ter atingido seu objetivo.

Foi quando me lembrei que o Estilo Duro tem tempo específico para atingir seus objetivos. Propus, então, que eles analisassem nossas argumentações e criei uma saída, sugerindo que seria melhor que checassem seu plano diretor para decisão dos investimentos necessários para os próximos 5 anos e disse que estaria disponível para retornar no dia seguinte e apresentar-lhes novamente nossa planilha de cálculo de retorno para os investimentos, se fosse necessário. Alternativamente me antecipei e deixei-lhes 3 opções de fechamento de nosso negócio. Ressaltamos nossa parceria e disposição para agilizar o melhor desfecho para uma negociação ganha-ganha.

No dia seguinte, nos reunimos novamente e sem a presença do gerente a reunião pareceu fluir no estilo Negociador de ambas as partes. A opção mais atraente para o cliente foi acatada e apenas seguiu-se a discussão de detalhes de implantação, o que durou pouco mais de meia hora, seguida de uma visita aos departamentos e setores da Usina.

Acredito que nosso posicionamento claro, transparente e, ao mesmo tempo, persistente na espera de um desfecho ganha-ganha, nos permitiu a credibilidade dos diretores em nossa postura e esclarecimentos.