UM VÔO MAIS SEGURO

por Robert S. Kaplan*

Perguntem a qualquer piloto que tipo de aeronave preferiria: uma que lheoferecesse informações detalhadas sobre todos os comandos, controle decombustível, localização precisa em qualquer lugar do mundo,velocidade,altitude, rota, previsão do tempo e de turbulências? Ou um aviãoequipado com poucos e imprecisos instrumentos? A resposta, de tão óbvia,torna a pergunta irritante. No entanto, e por incrível que possa parecer, nomundo empresarial são muitas as companhias que ainda preferem vôosarriscados, a despeito de todos os instrumentos disponíveis para se navegarcom mais tranqüilidade nestes turbulentos tempos de globalização...Há vários anos, difundimos o conceito de Balanced Scorecard, destinado amedir e melhorar o desempenho das unidades de negócios. Este método, baseadoem quatro perspectivas (financeira; do cliente; dos processos de negóciosinternos; e de aprendizagem e crescimento), permite um diagnósticoequilibrado do desempenho operacional de uma empresa e indica quais são osmotores que irão impulsionar o seu futuro.Ainda que algumas empresas utilizem este método somente para medir odesempenho, muitos gerentes começaram a incorporá-lo a seus processos deplanejamento e orçamento. Utilizado deste modo, o Scorecard ajuda osgestores a alinhar suas unidades de negócios - e também seus recursosfinanceiros e físicos - à estratégia global da companhia. O processo integrado de planejamento e orçamento orienta os investimentos de capital,as iniciativas estratégicas e o custeio operacional. Em momentos como oatual, em que as empresas devem ser ágeis e precisas para se adaptarem aonovo patamar de competitividade dos mercados globais, o Scorecard é muitoeficaz quando utilizado para orientar o processo de mudança organizacional.Uma vez estabelecidas as metas para as medições do Scorecard, pode-seavaliar se as iniciativas da empresa permitem concretizar esses objetivos ouse são necessárias novas medidas. Hoje, muitas organizações realizam grandesesforços voltados à eficiência, tais como o TQM (Total Quality Management),a competição baseada no tempo, o empowerment e a reengenharia. Mas nemsempre essas iniciativas produzem os resultados esperados, ou seja, amelhoria efetiva dos objetivos estratégicos.Em conseqüência, a empresa conduz esses recursos de maneira isolada. Asmedidas são promovidas por diferentes gestores, que competem para ficar comos recursos, sempre escassos, incluindo-se, aqui, os mais raros dentretodos: o tempo e a atenção da alta direção da empresa. Porém, quando seutiliza o Scorecard como pedra angular do sistema de gestão da companhia, sepode orientar todas as iniciativas organizacionais, de maneira integrada,para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso das açõesestratégicas.Os executivos sabem que o sistema de medição de sua organização afeta muitoo comportamento dos gerentes e funcionários. Também sabem que as medidastradicionais de contabilidade financeira, como o retorno sobre oinvestimento e a rentabilidade por ação, podem provocar avaliações duvidosasquando se trata de inovações e melhoria contínua. As medições tradicionaisde desempenho financeiro funcionavam bem na era industrial, mas não sãoúteis para medir as habilidades e necessidades que as empresas têm demanejar atualmente. Nosso trabalho, em muitas companhias, nos permitiudescobrir que os executivos não confiam em um conjunto de medidas e excluemoutras, porque chegaram à conclusão de que nenhuma ação isolada podecontemplar um objetivo de desempenho claro ou concentrar sua atenção nasáreas críticas da empresa. Por isso é importante o Balanced Scorecard.O método permite, detalhadamente, que os gerentes observem a empresa sobquatro perspectivas importantes: como os clientes vêem a empresa; em que aempresa deve ser melhor; como continuar melhorando e agregando valor; e comoos acionistas vêem a empresa (perspectiva financeira). Além de oferecer aosgestores ampla visão no âmbito dessas quatro perspectivas, o sistemaminimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade de mediçõesutilizadas. O Scorecard obriga os gerentes a se concentrarem em um conjuntobem definido de medições, efetivamente relacionado a questões críticas eimportantes.As primeiras experiências das empresas que adotaram o Scorecard demonstraramque o sistema satisfaz várias necessidades das gerências. Em primeiro lugar,é possível unir, em um único informe de gestão, muitos elementos que compõemuma empresa: como orientar-se para o cliente, como reduzir o tempo deresposta, como melhorar a qualidade, como enfatizar o trabalho em equipe,como diminuir o tempo de lançamento de novos produtos e como manejar asações de longo prazo.Em segundo lugar, o sistema é uma proteção contra a subutilização dosesforços e recursos. Ao levar os gerentes a considerar todas as medidasoperacionais importantes como um conjunto, aflora o conhecimento sobre acapacidade de se obter melhorias, em áreas específicas ou no universo detoda a empresa.O Scorecard pode, efetivamente, traduzir a estratégias de uma empresa emobjetivos específicos mensuráveis. Isto é inegável. Surge, então, umaquestão inexorável: quando uma companhia melhora sua qualidade e seu tempode resposta, elimina a necessidade de fabricar, inspecionar e retrabalharprodutos fora de especificação, ou reprogramar e acelerar o envio de ordensde compras atrasadas, fica muito claro que aumentou sua eficiência e, claro,muitas dos profissionais já não são mais necessários. Assim, surge o dilema:demitir ou não demitir?Há que se pensar que as demissões, em casos como esses, são uma recompensamuito negativa pelas melhorias conquistadas. Além disso, podem arrasar omoral dos que permaneceram na empresa, desestimulando novas iniciativas.Assim, a melhor alternativa é utilizar e capitalizar a capacidade extragerada pelos avanços conquistados, melhorando e ampliando as vendas para osclientes atuais, prospectando novos clientes e mercados e aumentando o fluxode produtos.

* Robert S. Kaplan é mestre em Engenharia Elétrica pelo MIT e Ph.D emOperations Research pela Cornells University. Atua como consultor epalestrante em diversos países e é autor de livros e artigos sobreadministração, gestão empresarial e financeira.