O valor de não ser mais um na multidão

* Por Samantha Dutra

Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do "The Conference Board CEO Challenge", um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado - e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como "pacote de valor": uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados - seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

*Samantha Dutra é executiva da Accenture do Brasil, onde desenvolve a prática de gestão de talentos.

Como ter um time engajado e produtivo

*Por Eduardo Ferraz

Será que você tem o time certo? A maioria dos gestores sonha em ter, em suas empresas, a "equipe ideal", e, muitas vezes, acha que a solução está do lado de fora. O que muitos não percebem é que há alternativas para aprimorar as pessoas que você já tem. Mas como?

Invista mais tempo para conhecer a personalidade de seus colaboradores. Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, e este histórico indica tendências futuras. Portanto, é muito importante conhecer a personalidade de seus funcionários.

Não force a natureza das pessoas. Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura continua sendo a mesma durante toda a vida. Não é bom negócio cobrar coisas improváveis. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. O contrário também é verdadeiro: se você tem um super extrovertido, colocá-lo para trabalhar fechado num escritório será uma tortura. Pense em mudá-los de função ou de ambiente.

Identifique os pontos fortes. Ter um funcionário muito exigente, teimoso, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou qualquer comportamento que, socialmente é visto como inadequado, pode se tornar um ponto forte, se utilizado em tarefas que demandem estes comportamentos.

Posicione as pessoas onde elas possam render mais e usar seus estilos particulares na maior parte do tempo. O perfeccionista gosta de organizar, o extrovertido de se relacionar, o dominante de comandar, o impaciente de acelerar.

Faça prática deliberada -- aquilo que fazemos especificamente para aprimorar o que já temos de bom. Significa desenvolver com técnicas, estudo e repetição nossos talentos. Muita prática deliberada significará melhor desempenho. ‘Toneladas’ de prática deliberada resultará na excelência.

Defina metas ousadas. Se você seguir as sugestões anteriores, terá autoridade para cobrar metas mais agressivas. Estipule metas para o incremento do faturamento, aumento da lucratividade e diminuição de custos.

Cobre resultados. Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas globais mas não cobram metas individuais. A maioria das pessoas consegue um desempenho 20 a 30% superior quando as metas são justas, claras, e principalmente avaliadas individualmente.

Institua a meritocracia. Premie, reconheça e promova os melhores, independente do tempo de casa que possuam. Isso dará um "choque de gestão" e motivará os mais talentosos e determinados.

Dê o exemplo. As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o siga rigorosamente. O exemplo vem de cima.

*Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria

Por uma cultura de alta performance

Como estimular as pessoas de maneira consistente e constante e ter resultados cada vez melhores

*Por Patrícia Molino e Giselle Ponce
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para então atingir resultados diferenciados.

Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.

Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.

O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.

As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.

Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.

Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.

O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.

A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.

Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.

Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.

A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.

O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.

*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.

Os 10 erros cometidos pelos líderes

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

*Por George Kohlrieser

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.


* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).

PRINCÍPIOS DA ADMINSTRAÇÃO PÚBLICA

Art. 37 da Constituição FederalA Administração pública direta e indireta dequalquer dos Poderes da União, dos Estados, doDistrito Federal e dos Municípios obedecerá aosseguintes princípios:

Legalidade

Impessoalidade

Moralidade

Publicidade

Eficiência


PRINCÍPIO

“Violar um princípio é muito mais grave quetransgredir uma norma qualquer. A desatençãoao princípio implica ofensa não apenas a umespecífico mandamento obrigatório, mas a todoum sistema de comando. É a mais grave forma deilegalidade ou de inconstitucionalidade, conformeo escalão do princípio atingido, porquerepresentam insurgência contra todo o sistema,subversão de seus valores fundamentais,contumélia irremissível a seu arcabouço lógico ecorrosão de sua estrutura mestra. Isso porque,com ofendê-lo, abatem-se as vigas que sustêm ealui-se toda a estrutura nelas esforçada”.Celso A. Bandeira de Mello

Como funciona o Plano diretor e o estatuto da cidade

O plano diretor é exigido constitucionalmente em municípios com mais de 20.000 habitantes. Tem como principal finalidade organizar e orientar a atuação do poder público e até mesmo da iniciativa privada de modo a assegurar melhores condições de vida para a população, ou seja, seu principal objetivo é melhorar a qualidade de vida das pessoas através da política de desenvolvimento.

Para a realização do plano diretor o prefeito tem que estimular a população local para participar e interar dando sua opinião sobre os assuntos colocados em pauta. Depois da discussão, realizada as mudanças necessárias no plano, é preciso que o mesmo seja levado até a Câmara Municipal para que seja transformado em lei.

Utilizando-se do plano diretor o prefeito consegue envolver a população para que os mesmos também se interessem pelos cuidados com a cidade, tornando-a de responsabilidade de todos.

De acordo com o site de enciclopédia Wikipédia o Estatuto da Cidade é a denominação oficial e consagrada da lei 10.257 de 10 de julho de 2001, responsável pela regulamentação do desenvolvimento urbano no Brasil. O Estatuto da Cidade é responsável por regulamentar e definir instrumentos propícios à efetivação das diretrizes encontradas no capítulo sobre Política urbana da mais recente Constituição brasileira (de 1988). O Estatuto da Cidade surgiu como projeto de lei em 1990, proposto pelo então senador Pompeu de Souza, tendo sido aprovado apenas em 2001, onze anos depois.

As principais características do Estatuto da Cidade estão na atribuição aos municípios da implementação de planos diretores participativos para as suas cidades, definindo uma série de instrumentos urbanísticos que têm no combate à especulação imobiliária e na regularização fundiária dos imóveis urbanos seus principais objetivos.

Os Direitos Do Trabalhador Pela Clt

Os trabalhadores em seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Alguns pontos foram modificados por legislações específicas ou alterações na própria CLT. Conheça aqui os principais

Os trabalhadores em seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Alguns pontos foram modificados por legislações específicas ou alterações na própria CLT. Conheça aqui os principais direitos e, abaixo, uma descrição detalhada de algumas situações específicas:

Os direitos do trabalhador

• Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço;
• Exames médicos de admissão e demissão;
• Repouso Semanal Remunerado (1 folga por semana);
• Salário pago até o 5º dia útil do mês;
• Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda parcela até 20 de dezembro;
• Férias de 30 dias com acréscimos de 1/3 do salário;
• Vale-Transporte com desconto máximo de 6% do salário;
• Licença Maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto;
• Licença Paternidade de 5 dias corridos;
• FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária a favor do empregado;
• Horas-Extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal;
• Garantia de 12 meses em casos de acidente;
• Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22:00 às 05:00 horas;
• Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico;
• Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão;
• Seguro-Desemprego.

OBS.: Esses são alguns dos direitos assegurados pela CLT, mas verificar sempre as CONVENÇÕES COLETIVAS DE TRABALHO que muitas vezes oferece melhores vantagens. Como por exemplo no caso das horas extras em algumas convenções tem garantido acréscimos de 100%.

CAUSAS DE AFASTAMENTO – DIREITOS DO EMPREGADO

1. Pedido de demissão, antes de completar um ano de serviço

O empregado terá direito:
· saldo de salário
· salário família
· 13º salário proporcional (1/12 para cada mês ou fração igual ou superior a 15 dias trabalhados)
· férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
· acréscimo sobre férias (1/3)
· FGTS – deverá ser depositado

O empregado não terá direito:
· aviso prévio
· multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
· seguro desemprego

2. Pedido de demissão, com mais de um ano de serviço

O empregado terá direito:
· saldo de salário
· salário família
· 13º salário
· FGTS – Termo de Rescisão, deverá ser depositado
· férias vencidas, se ainda não houver gozado
· férias proporcionais · acréscimo sobre férias (1/3)

O empregado não terá direito:
· aviso prévio
. multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados
· seguro desemprego

3. Dispensa sem justa causa, antes de completar um ano de serviço

O empregado terá direito:
· aviso prévio
· saldo de salário
· salário família
· férias proporcionais
· acréscimo sobre férias (1/3)
· 13º salário proporcional
· FGTS – sobre a rescisão
· multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
· seguro desemprego, desde que tenha trabalhado mais de 6 meses na empresa

4. Dispensa sem justa causa, com mais de um ano de serviço

O empregado terá direito:
· aviso prévio
· saldo de salário
· salário família
· férias vencidas, se ainda não as tiver gozado
· férias proporcionais
· acréscimo sobre férias (1/3)
· 13º salário proporcional
· FGTS – sobre a rescisão
· multa sobre saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC
· seguro de desemprego – entregar a CD

5. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregador

O empregado terá direito:
· indenização da metade dos dias que faltarem até o término do contrato (artigo 479 da CLT)
· saldo de salário
· 13º salário proporcional
· salário família
· férias proporcionais
· acréscimo sobre férias (1/3)
· FGTS – sobre a rescisão
· multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC

6. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregado

O empregado terá direito:
· saldo de salário
· 13º salário proporcional
· FGTS – sobre a rescisão, depositado na conta vinculada do FGTS, sem direito a saque

O empregado não terá direito:

a multa sobre os depósitos (saldo) do FGTS O empregado poderá ser obrigado a indenizar o empregador em 50% dos dias restantes até o término do contrato, por ter rescindido antecipadamente, sem justa causa, o contrato de experiência.

7. Rescisão por término do contrato de experiência

O empregado terá direito:

· saldo de salário
· salário família
· férias proporcionais
· acréscimo sobre as férias (1/3)
· 13º salário proporcional
· FGTS – sobre a rescisão

O empregado não terá direito:

. aviso prévio multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, poderá sacar o saldo depositado

8. Morte do empregado, antes de completar um ano de serviço

Os dependentes terão direito:

· saldo de salário
· 13º salário proporcional
· férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99
· acréscimo sobre férias (1/3)
· salário família
· FGTS – sobre a rescisão

Os dependentes não terão direito:

· aviso prévio;
· multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, os dependentes poderão sacar o saldo depositado

9. Morte do empregado, com mais de um ano de serviço

Os dependentes terão direito:

· saldo de salário
· 13º salário proporcional
· salário família
· FGTS – sobre a rescisão
· férias vencidas, se não foram gozadas.
· férias proporcionais;
· acréscimo sobre férias (1/3)

Os dependentes não terão direito:

· aviso prévio;
· multa sobre o saldo do FGTS, mas os dependentes, também, poderão sacar o saldo depositado.

10. Rescisão por dispensa com justa causa

O empregado terá direito:
· saldo de salário
· salário família
· férias vencidas, acrescidas de 1/3
· FGTS – sobre a rescisão, sem direito a saque.

O empregado não terá direito:

· aviso prévio
· férias proporcionais
· 13º salário proporcional
· multa sobre o saldo do FGTS

11. INDENIZAÇÃO ADICIONAL DO EMPREGADO DISPENSADO SEM JUSTA CAUSA NO PERIODO DE 30 DIAS QUE ANTECEDE A CORREÇÃO SALARIAL (Art. 9º das leis nº 6.708/79 e 7.238/84)

O empregador que dispensar o empregado sem justa causa, no período de 30 (trinta) dias que antecede a data de sua correção salarial (data-base), pagará ao trabalhador dispensado indenização adicional equivalente a um salário mensal do próprio empregado. Com referência ao Aviso Prévio Indenizado, se o último dia do aviso prévio cair no período de 30 dias que antecede a correção salarial, esse fato gera direito à indenização de que se trata, posteriormente à saída física do empregado, considerando que esse aviso prévio fica integrado ao período de serviço.

12. O QUE COMPREENDE O SALÁRIO?

Nos termos do art. 457 da CLT, integram a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais: as gorjetas, as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem, abonos, além das ajudas de custos superiores a cinqüenta por cento do salário percebido pelo empregado.

Também, integram os salários os adicionais noturno, de insalubridade e periculosidade, o adicional por tempo de serviço, as horas extras, o adicional de quebra-de-caixa e demais remunerações habitualmente pagas pelo empregador.

FÉRIAS PROPORCIONAIS – tabela de proporcionalidade e faltas

Após cada período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, na seguinte proporção:

Férias Proporcionais	30 dias (até 5 faltas)	24 dias (de 6 a 14 faltas)	18 dias (de 15 a 23 faltas)	12 dias (de 24 a 32 faltas)
1/12	2,5 dias	2 dias	1,5 dias	1 dia
2/12	5 dias	4 dias	3 dias	2 dias
3/12	7,5 dias	6 dias	4,5 dias	3 dias
4/12	10 dias	8 dias	6 dias	4 dias
5/12	12,5 dias	10 dias	7,5 dias	5 dias
6/12	15 dias	12 dias	9 dias	6 dias
7/12	17,5 dias	14 dias	10,5 dias	7 dias
8/12	20 dias	16 dias	12 dias	8 dias
9/12	22,5 dias	18 dias	13,5 dias	9 dias
10/12	25 dias	20 dias	15 dias	10 dias
11/12	27,5 dias	22 dias	16,5 dias	11 dias
12/12	30 dias	24 dias	18 dias	12 dias

Os empregados demissionários com mais de 06 meses de tempo de serviço passam a ter direito ao recebimento de férias proporcionais (Convenção 132 da OIT – Decreto nº 3.197 de 05/10/99).

SEGURO DESEMPREGO VALOR DO BENEFÍCIO

· A apuração do valor do benefício tem como base o salário mensal do último emprego do trabalhador dispensado sem justa causa, na seguinte ordem:

1) Tendo o trabalhador recebido três ou mais salários mensais a contar desse último vínculo empregatício, a apuração considerará a média dos salários dos últimos três meses;

2) Caso o trabalhador, em vez dos três últimos salários daquele vínculo empregatício, tenha recebido apenas dois salários mensais, a apuração considerará a média dos salários dos dois últimos meses;

3) Caso o trabalhador, em vez dos três ou dois últimos salários daquele mesmo vínculo empregatício, tenha recebido apenas o último salário mensal, este será considerado, para fins de apuração.

Observação :

Caso o trabalhador não tenha trabalhado integralmente em qualquer um dos últimos três meses, o salário será calculado com base no mês de trabalho completo.

Para aquele que recebe salário/hora, semanal ou quinzenal, o valor constante no requerimento deverá ser o do salário mensal equivalente, conforme a regra abaixo:

Cálculo do salário mensal
Salário/hora = Y --> Salário mensal = Y x 220
Salário/dia = Y--> Salário mensal = Y x 30
Salário/semana = Y --> Salário mensal = Y ÷ 7 x 30
Salário/quinzena = Y --> Salário mensal = Y x 2

O último salário é obrigatoriamente aquele recebido no mês da dispensa, constante no TRCT, no campo Maior Remuneração.

TABELA PARA CÁLCULO DO BENEFÍCIO
SEGURO-DESEMPREGO - ABRIL/2003

Calcula-se o valor do Salário Médio dos últimos três meses trabalhados e aplica-se na tabela abaixo:

FAIXAS DE SALÁRIO MÉDIO	VALOR DA PARCELA
Até R$ 495,23	Multiplica-se salário médio por 0.8 (80%)
Mais de R$ 495,23 Até R$ 825,46	Multiplica-se 396,18 por 0.8 (80%) e o que exceder a 396,18 multiplica-se por 0.5 (50%) e somam-se os resultados.
Acima de R$825,46	O valor da parcela será de R$ 561,30, invariavelmente.

Salário Mínimo: R$ 300,00

Obs: O valor do benefício não poderá ser inferior ao valor do Salário Mínimo.

Fonte: www.mtb.gov.br

Imposto de Renda Retido na Fonte - IRRF

Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a Deduzir (R$) até 1.058,00 isento zero entre 1.058,01 e 2.115,00 15 158,70 acima de 2.115,00 27,5 423,08

No caso dos salários, a base de cálculo é a remuneração mensal menos: a) o valor da contribuição ao INSS; e b) R$ 106,00 por dependente legal · Remuneração mensal: salário fixo, salário variável, descanso semanal remunerado, adicional noturno e outros, se aplicáveis. · Contribuição ao INSS: de 7,65% a 11% sobre a remuneração mensal, com piso de 42,90 e teto de R$ 205,62. · Dependente legal: pode ser o marido ou a mulher, filho (até 18 anos, ou universitário até 21 anos) e/ou filha (até 21 anos, ou universitária até 24 anos), todos não declarantes de IR.

Ex: Um empregado que ganha R$ 1.600,00 e tem um filho como dependente legal, pagará 15% de Imposto de Renda e 11% de INSS. O cálculo do desconto deve ser feito da seguinte forma: salário bruto menos o valor dedutível por dependente legal e o desconto máximo do INSS. Em números, isso representa: 1.600,00 - 106,00 - 176,00 = 1.318,00

Sobre esse resultado, o empregado deve calcular a alíquota de 15% de IR, o que dá um total de 197,70, e, desse valor, deduzir os R$ 158,70 (dedução estabelecida para salários entre 1.058,01 e 2.115). O valor do IR a ser descontado mensalmente será de R$ 39,00.

Além disso, o empregado deve deduzir o valor de outras possíveis contribuições, como seguro-saúde, plano de previdência privada e, uma vez no ano, a contribuição sindical (equivalente a um dia de salário).

INSS – tabela atualizada

INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social)

Salário Desconto até R$ 911,70 8,00% de R$ 911,71 até R$1.519,50 9,00% de R$1.519,51 até R$3.038,00 11,00% de R$ ,68 até R$ 1869,34 11,0% Acima de R$ 1869,34 o desconto é de R$ 205,62.

Fonte: www.seaacaracatuba.com.br