O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.
São características básicas do Ohnoismo:
JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes
KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção
MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício
KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.
Características Gerais da Administração Japonesa:
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.
PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.
VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).
SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.
BUSCA DA QUALIDADE TOTAL – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
FLEXIBILIDADE – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.
RECURSOS HUMANOS – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada).
TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação.
MANUTENÇÃO – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.
LIMPEZA E ARRUMAÇÃO - São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.
RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES – A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.
CULTURA ORGANIZACIONAL – Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper com a hierarquia.
VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas, outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: É um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.
CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a família clã (pessoas de descendência comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatível – cultura organizacional, decisão compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalício, controle implícito, que esta envolvido, mas não de modo claro, prevalecencia do planejamento estratégico, visão sistêmica, flexibilidade.
INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
O processo de tomada de decisão por consenso
A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos
Cerimonial e respeito por gerações
Controle implícito
Prioridade para atividades fins
Cooperação, harmonia e lealdade
TECNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:
A produção Just in Time
Sistema Kanban
Círculos de Controle de Qualidade
Rotatividade de funções
A fabrica bonita
Escritório coletivo (sem gavetas)
Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.
KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital. Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas são feitas no chão de fabrica.
Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada:
Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo
Concentração do esforço dessas pessoas
As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam
Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados
Melhores resultados geram satisfação dos clientes
JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua:
Desperdício da superprodução
Desperdício de espera
Desperdício de transporte
Desperdício de processamento
Desperdício de movimentação
Desperdício de produzir peças defeituosas
Desperdício de estoques.
Autor: Alexandre Portela Barbosa
