Borboleta848

DICAS

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 05 Feb 2009 01:21:00 +0000

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PARAPSICOLOGIA - EXISTE DE FATO O PODER DA MENTE?

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Mon, 27 Oct 2008 14:05:00 +0000

Parapsicologia - Existe de fato o poder da mente?

Por Eguinaldo Helio de Souza

“Amados, não creiais a todo o espírito, mas provai se os espíritos são de Deus, porque já muitos falsos profetas se têm levantado no mundo” (1Jo 4.1)Acontece com a parapsicologia algo muito semelhante ao que acontece com a ufologia. Enquanto alguns cientistas se debruçam sobre telescópios tentando descobrir o mínimo vestígio de vida fora da terra sem nada encontrar, outros ditos ufólogos passeiam de disco voador, têm relações sexuais com extraterrestres e conversam abertamente com esses seres por telepatia sempre que desejam.Na parapsicologia o fato se repete. Ao mesmo tempo em que estudiosos sérios evitam qualquer veredicto sobre o assunto, outros parecem ter encontrado na parapsicologia a “VERDADE” (com letras maiúsculas) que os permite resolver todos os mistérios do mundo.O que é parapsicologia?É difícil dizer aquilo que a parapsicologia pretende ser, uma vez que pessoas executando ou exibindo fenômenos estranhos se apresentam em programas televisivos como parapsicólogas. Como é comum no Ocidente, qualquer coisa que carregue o rótulo de “ciência” torna-se aceitável. Dessa forma, a parapsicologia tem sido um apoio para todo tipo de crença e charlatanismo ou, ainda, para todo tipo de cepticismo, como no caso do padre Quevedo.Em seu livro Parapsicologia e psicanálise, Gastão Pereira da Silva consegue dar uma idéia do que seria esta ciência em sua concepção pura e o quanto ela sofre distorção por parte de todo tipo de pessoas: “A Parapsicologia vem despertando ultimamente o maior interesse entre os cientistas [...] Mas infelizmente a divulgação que se faz é quase sempre unilateral. Se é um padre, defende o ponto de vista católico, se é espírita, inclui todos os fenômenos paranormais nos estudos de Allan Kardek, se é materialista, ou iogue, explica-os segundo os princípios que adota [...] Livre de quaisquer credos, ou preconceitos, [o verdadeiro parapsicólogo] apenas observa e registra o resultado das investigações que faz. Nada conclui, quer sob o aspecto religioso ou científico.O que Rhine (pesquisador de fenômenos parapsicológicos) revelou até agora, com segurança, é que há uma força ‘extrafísica’ que atua sobre todos nós, sem a participação dos sentidos. “Essa força existe. É real. Incontestável. Mas totalmente misteriosa quanto à natureza, à origem [...] Dizer que ela se incorpora ou que é apenas uma forma de energia é afirmação aleatória [...] Mas é preciso esclarecer, logo de início, que a parapsicologia não tem qualquer relação com o ocultismo, ou com falsos credos, ou sistemas religiosos organizados. Não está, por outro lado, no domínio do misticismo”1 (grifo do autor).Como podemos ver, sem negar a existência de fenômenos que vão além dos conceitos da ciência normal, este posicionamento exclui quaisquer tentativas do ocultismo de escudar-se na parapsicologia para confirmar suas afirmações. Quando alguém se diz apoiado na parapsicologia para justificar contatos extraterrestres, levitação, reencarnação, aparecimento de espíritos, telecinésia, telepatia ou qualquer fenômeno deste tipo, está tentado obter um endosso que a parapsicologia não lhe dá.A parapsicologia admite não ser de sua competência formular respostas, mas apenas elaborar perguntas. Investiga efeitos, mas não aponta a causa. Sabe que ser dogmático neste assunto é cometer um erro imperdoável na ciência — postular em cima de fatos impossíveis de se provar. Os que querem ir além disto não estão, de modo nenhum, nos domínios da parapsicologia, mas de seu próprio misticismo.A parapsicologia sob o foco bíblicoO que nós, evangélicos, que cremos na Bíblia como revelação divina ao homem e infalível em quaisquer áreas que se pronuncie, pensamos da parapsicologia? Diríamos que é uma tentativa do pensamento científico para explicar fatos não científicos. Como sabemos, a única realidade admitida pela ciência ortodoxa é a realidade material tangível, alcançada pelos sentidos e passível de ser quantificada.Mas nós, que cremos nas Escrituras Sagradas, sabemos que nem toda realidade existente é limitada ao universo material. Em Colossenses 1.16, lemos: “Porque nele (Jesus) foram criadas todas as coisas que há nos céus e na terra, visíveis e invisíveis, sejam tronos, sejam dominações, sejam principados, sejam potestades. Tudo foi criado por ele e para ele” (grifo do autor). Logo, a Criação no sentido bíblico é a criação de toda a realidade existente, mesmo daquelas que não podem ser captadas pelos sentidos físicos. Paulo ainda diz em sua Segunda Epístola aos Coríntios: “Não atentando nós nas coisas que se vêem, mas nas que se não vêem; porque as que se vêem são temporais, e as que se não vêem são eternas” (2Co 4.18).Esta esfera metafísica não pode ser medida e analisada com os mesmos critérios que a ciência usa para a realidade material. A verdade, e isto todos têm de admitir, é que, por longos anos, a realidade espiritual foi “oficialmente” negada pela ciência porque esta não conseguia explicá-la dentro dos padrões de conhecimento que ela mesma havia estabelecido. Era mais fácil dizer que não existiam realidades como alma, anjos, demônios ou mesmo Deus do que admitir limitações para o pensamento científico em sua explicação ao mundo em relação a essas realidades.Mas a parapsicologia nasceu porque inúmeros fenômenos nunca puderam ser explicados cientificamente. Na esfera religiosa, principalmente, muita coisa ocorreu sem que a psicologia, embora tentasse de todas as formas, apresentasse uma explicação satisfatória. Pessoas sérias viram que, além das fraudes, certos fenômenos eram reais e precisavam de uma explicação “científica”.Nossa pergunta é: “A ciência pode explicar assuntos que vão além de sua esfera de ação, que são regidas por leis alheias ao mundo físico? A parapsicologia pode entrar em contato com certos fenômenos que sabemos ser de origem maligna e captar objetivamente o sentido deste fenômeno? Ela tem condições de fornecer respostas satisfatórias e infalíveis com respeito a assuntos tais como vida após a morte, aparições de espíritos, hipnotismo, telecinésia e outros assuntos afins?”.A parapsicologia, para advogar sua validade científica, rejeita certamente as afirmações bíblicas ou busca explicá-las atribuindo um sentido alegórico ou meramente cultural às mesmas. Isso, com certeza, a torna ineficaz para explicar, de forma válida, certos fenômenos. As Escrituras Sagradas são a revelação inspirada pelo Espírito Santo à humanidade a fim de que esta venha a aprender certos fatos que seriam impossíveis de conhecer de outro modo. A rejeição das Escrituras como forma de conhecimento válido torna impossível aceitar as colocações de certos estudiosos de parapsicologia.“A explicação dos fenômenos misteriosos sempre foi uma preocupação da humanidade. De um lado, encontramos as explicações supersticiosas que vão atribuir tais fenômenos ao sobrenatural (demônios, espíritos de mortos etc); do outro, encontram-se aqueles que estudam cientificamente tais fenômenos; este último é o campo de estudo da Parapsicologia”2 (grifo do autor). Como vemos na declaração acima, qualquer explicação considerada de cunho não científico é rotulada como “superstição”. Nós nos perguntamos por que o fato de alguém aceitar a existência de “seres malignos desencarnados” como os verdadeiros agentes por trás de fenômenos incomuns deve ser classificado como “superstição”. Isto é preconceito. Há algum motivo pelo qual se possa afirmar categoricamente que estes seres não existem? Entretanto, a parapsicologia apenas diz que eles não podem existir.Os poderes psíquicos e os métodos científicosBaralho de Zener — É um conjunto de cartas utilizadas para testes parapsicológicos. Elas apresentam cinco símbolos diferentes: uma estrela, linhas onduladas, uma cruz, um círculo e um quadrado. Com elas são feitos testes de telepatia, clarividência e precognição.No caso da telepatia, uma pessoa (emissor) pensa em um dos símbolos, enquanto a outra (receptor) tenta “adivinhar” qual é este símbolo. Na clarividência as cartas são expostas em determinado local e a pessoa distante tenta “ver com a mente” quais as cartas ali apresentadas. E, por fim, no caso da precognição, a pessoa tenta adivinhar qual a próxima carta que será retirada do montante.De uma maneira bem simplificada, estes são os testes “científicos” realizados pelos parapsicólogos a fim de detectar e confirmar a existência de poderes paranormais no homem.Apesar dos inúmeros testes realizados em todo o mundo, os resultados nunca convenceram a comunidade científica. No verbete “parapsicologia”, assim registrou a Enciclopédia Britânica: “Parapsicologia em ciência contemporânea — Para muitos cientistas profissionais, parapsicologia é de pouco interesse; muito pouco é alcançando com as pesquisas [...] A maioria dos psicólogos americanos não aceita o psi (força psíquica) como um fato. Dentro do movimento parapsicológico, há disputas para estabelecer critérios para a validade dos fenômenos paranormais. Para alguns, a convicção está baseada em casos espontâneos (ex.: Conhecimento paranormal aparece no curso da vida diária); eles não estão convencidos pelos testes de laboratório. Muitos cientistas continuam sem uma boa impressão e desprezam os métodos estatísticos utilizados pela parapsicologia. Outra dificuldade séria para muitos cientistas é a quase completa falta de qualquer padrão teórico plausível para delinear o processo [...] A rejeição (por parte dos cientistas) é reforçada pela objeção de violar as regras básicas do método científico”.3Como vemos, mesmo em sua forma mais objetiva, não houve aceitação irrestrita para os fenômenos estudados pela parapsicologia. Embora esta citação seja do final da década de 60, análises realizadas mais recentemente continuam no mesmo impasse, recusando-se a aceitar cientificamente a parapsicologia, como publicou a revista Superinteressante de março de 2003: “A má notícia é que, apesar do dinheiro e de mais de 130 anos empregados em pesquisas, ainda não é possível afirmar que existem fenômenos parapsicológicos (ou fenômenos psi, como costumam dizer os parapsicólogos). O pior é que também não dá para dizer que eles não existem. Parte da culpa por esta situação é dos próprios parapsicólogos. É incontestável que há pouca pesquisa científica sobre o assunto. Das que existem, boa parte é descartada no primeiro escrutínio por problemas metodológicos ou por negligência na conduta da experiência. Outra parte acaba desacreditada por análises estatísticas. Por fim, das pesquisas que sobram, uma fatia está impregnada de conceitos esotéricos, que não podem ser analisadas por método científico. E é comum ler artigos de parapsicólogos tentando se salvar do naufrágio”.4Em outras palavras, a parapsicologia, como ciência, não é conclusiva de modo nenhum. Não tem autoridade para definir com exatidão nem mesmo o objeto de seu estudo, muito menos questões que envolvem religiões. Em suma, telepatia, clarividência, premonição e fenômenos semelhantes não estão esclarecidos pela ciência e qualquer pessoa que alegue o contrário não deve ser acatada.Quando a parapsicologia se torna religiãoAlguns supostos parapsicólogos acabam assumindo posições que, com certeza, são rejeitadas por esta mesma ciência. Na maioria dos casos, uma linha muito tênue passou a existir entre a parapsicologia e o esoterismo. Muitos dos chamados “canalizadores”, isto é, pessoas que dizem servir de instrumento para canalizar certas entidades, escudam-se dessa forma. John Ankerberg e John Weldon, dois pesquisadores dessa área do ocultismo, mostram até que ponto ocultismo e ciência chegam a se misturar: “Muitos canalizadores declaram que seus espíritos-guias fazem parte de seu inconsciente criativo. Eles dizem isso por não se sentirem à vontade com a idéia de que espíritos reais os estão possuindo. Preferem acreditar que os espíritos simplesmente fazem parte dos poderes recém-descobertos de suas mentes ou talentos humanos [...] É interessante notar como a parapsicologia moderna (estudo ‘científico’ do ocultismo) propiciou apoio para a renomeação das atividades de espíritos [...] Pessoas que jamais aceitariam ser possuídas por espíritos, acolhem muito bem o tom científico da idéia de que estariam na verdade contatando seu suposto ‘consciente superior’ ou sua ‘mente divina’. Uma vez que a ação desses espíritos tenham sido disfarçadas de poderes psíquicos, ou poderes da mente inconsciente, torna-se impossível reconhecer a sua atividade pelo que ela realmente é: contato real com espíritos”5 (grifo do autor).Com este disfarce, atividades mediúnicas camuflam-se em poderes mentais, aprisionando os praticantes e espalhando influência demoníaca. Com este recurso, a falsa parapsicologia tem conseguido popularizar práticas que eram comuns apenas entre bruxos e feiticeiros. Se os limites dos seres humanos estão sendo vencidos, isto acontece por meio de envolvimento e influência do mundo dos espíritos. A busca pelo “poder mental”, o “eu superior” ou o “potencial divino” tem posto o homem em contato com fontes maléficas.Quando a parapsicologia erra o alvoExiste ainda um outro desvio que precisa ser verificado com mais atenção. É quando a parapsicologia tenta explicar todos os fenômenos espirituais negando os fundamentos bíblicos. É a ciência tentando entrar no campo da religião e dar um veredicto infalível no mesmo nível que faz com outras áreas do conhecimento humano.Um exemplo claro deste tipo de procedimento vem do chamado padre Quevedo (padre?), fundador do Centro Latino Americano de Parapsicologia (CLAP) www.clap.org.br, que vê na parapsicologia dados suficientes para explicar quaisquer fenômenos espirituais.A seu ver, cabe à parapsicologia explicar os milagres, e não outra autoridade qualquer. Nem mesmo a Bíblia é reconhecida como uma autoridade para fornecer explicação aceitável a esse respeito. Quevedo declara: “Outro aspecto da importância da parapsicologia é o estudo do milagre. A ninguém escapa a importância científica, social e pastoral que a Parapsicologia pode alcançar do estudo do Milagre. Dado que os milagres têm um aspecto histórico e fenomenológico, em nosso mundo, também é objeto de estudo da parapsicologia, que precede ao estudo da teologia. E o cientista, por sua parte, não deve se afastar do estudo do milagre por receio das possíveis conseqüências religiosas ou pelo ambiente religioso que cerca o possível milagre. Os milagres são de tal categoria, importância e transcendência que seu estudo deveria ser tomado muito a sério por qualquer pessoa que tivesse interesse e capacidade científicas, por todo sábio consciente de suas responsabilidades individuais e sociais”.Em outras palavras, Quevedo tenta estabelecer a ciência como padrão para o estudo do sobrenatural, antes mesmo que a teologia. Isto o tem levado a negar a existência dos demônios e de outros seres espirituais claramente revelados na Palavra de Deus. Sua presença na mídia geralmente tem sido para negar fatos espirituais, num ceticismo extremista que busca explicar manifestações divinas e demoníacas como atuações mentais. É um outro beco sem saída trilhado pelos “parapsicólogos”.Em seu texto, Possessão demoníaca, o chamado “padre” Quevedo coloca a parapsicologia como a chave que desvenda este mistério, atropelando a revelação bíblica de uma forma céptica: “No Ritual Romano se lê: ‘Os sinais de possessão demoníaca são [...] falar várias línguas desconhecidas [...] revelar coisas distantes ou ocultas [...] manifestar forças superiores à idade ou aos costumes. Nenhum destes sinais hoje é válido. A Parapsicologia explica como perfeitamente naturais a xenoglossia6, a adivinhação e o sansonismo”7 (grifo do autor).Com certeza, nenhum cientista sério concordaria com ele. E, considerando o que ele pensa a respeito da Bíblia e possessão demoníaca — Foi a Bíblia a causa do erro da possessão demoníaca... — nenhum teólogo sério concordaria com ele também. Sua fama é produto mais de marketing pessoal do que legítima autoridade científica ou religiosa.* Ver em nosso site www.icp.com.br o testemunho de um médico que questiona a validade científica de um curso de parapsicologia ministrado pelo Pe. Oscar Quevedo.Nem tudo que reluz é ouroAo lidar com os poderes psíquicos, como telepatia, telecinese, clarividência e outros, o fato que se levanta é: este poder, exibido por algumas pessoas, tem origem em suas próprias mentes ou deriva de uma fonte externa? É a manifestação de algum poder oculto do ser humano ou o ser humano é apenas um “canal” para a manifestação de tais poderes?Na parapsicologia séria, geralmente a exibição de tais poderes é atribuído à própria mente do indivíduo. Mas o mesmo não se dá quando manifestações semelhantes ocorrem com pessoas de alguma religião específica. No caso do espiritismo, a pessoa é apenas um “médium”, ou seja, um meio, um veículo pelo qual um espírito exibe poderes paranormais. O movimento Nova Era dá o nome de “canalização” a um fenômeno que, igualmente, faz da pessoa um mero “canal” de forças alheias a ela mesma. Tal força pode ser chamada de “mestre ascencionado” ou energia cósmica.Assim, mesmo que alguém não professe alguma crença religiosa, a semelhança dos poderes manifestados não impede que o mesmo esteja sendo também um mero canal. Logo, o maior problema com as manifestações psíquicas não é, para nós, cristãos, se elas são ou não fatos verdadeiros, mas o poder que está por trás delas. Os apóstolos, que realizaram grandes milagres como curas, conhecimentos de fatos ocultos (como no caso de Ananias e Safira, em Atos 5), nunca atribuíram este poder a si mesmos. Ao curar o paralítico à porta do Templo de Jerusalém, Pedro disse: “Ou, por que olhais tanto para nós, como se por nossa própria virtude ou santidade fizéssemos andar este homem?” (At 3.12). Pedro sabia que o poder curador não pertencia a ele, antes, que tinha sido apenas um canal. Paulo também se expressou de maneira semelhante: “Porque não ousarei dizer coisa alguma, que Cristo por mim não tenha feito [...] pelo poder dos sinais e prodígios, na virtude do Espírito de Deus...” (Rm 15.18,19).Temos em Atos 16.16-19 uma amostra dos poderes envolvidos em casos como este, só que se tratando de poderes provenientes de espíritos malignos. Esta passagem se refere a uma jovem que tinha “um espírito de adivinhação” (v.16). Pessoas pagavam para ouvir “seus dons”, o que resultava em lucro financeiro para os senhores desta jovem, que era uma escrava (v.16). Embora não seja possível especificar o tipo de adivinhação manifestado por ela, é óbvio tratar-se de algo semelhante à telepatia ou à clarividência estudada pelos parapsicólogos. É justamente este tipo de pessoas que são estudadas e analisadas.Todavia, esta mulher foi confrontada pela autoridade do nome de Jesus pelo apóstolo Paulo, o qual disse: “Em nome de Jesus Cristo, ordeno-te que saias dela” (v. 18), e na mesma hora o espírito saiu. Como resultado disso, ela perdeu “seus poderes” (v. 19) de adivinhação. Isto deixa inconteste que não era ela a fonte.As Escrituras Sagradas são bem claras, tanto no Antigo quanto no Novo Testamento, em mostrar duas fontes de poder que podem vir a agir por meio do homem. Uma é o Espírito de Deus e a outra, os espíritos malignos, liderados por Satanás. Por isso, quando se trata de poderes sobrenaturais, é importante conhecer o que diz a Bíblia.A Palavra de Deus proibiu a feitiçaria, a necromancia e a adivinhação (Lv 19.26; Dt 18.12). Todas estas práticas produzem fenômenos muito parecidos com aqueles estudados pelos parapsicólogos. Neste caso, as Escrituras não alegam tratar-se de fraudes ou de superstição, mas de algo que possui uma natureza nociva.No livro de Êxodo, temos o confronto de Moisés com os magos do Egito. Pelo menos três milagres efetuados por Moisés pelo poder de Deus foram imitados pelos magos: a vara que se transformou em cobra (Êx 7.10-12), a água do rio que virou sangue (Êx 7.20-22) e a praga das rãs (Êx 8.6,7).As Escrituras mostram claramente que o libertador dos hebreus foi um instrumento nas mãos de Deus. O Senhor era a fonte de todas as realizações de Moisés. Se os magos egípcios que se opunham a Moisés e praticavam a adoração a falsos deuses realizaram milagres semelhantes, isto significa que o fizeram dependendo de outra fonte. Visto que se opunham aos propósitos divinos, tal fonte só podia ser maligna.Em Deuteronômio 13.1-6, temos uma amostra de que a fonte de manifestações psíquicas pode ser de origem maligna. Uma pessoa pode fazer premonição, seja em forma de profecia ou de sonho, e isto não proceder do Senhor. A fonte, neste caso, era maligna, e aquele que fizera o “sinal” ou “prodígio” não fora inspirado por Deus.O Novo Testamento é ainda mais explícito quanto à questão de milagres e maravilhas satânicos. Jesus disse que surgiriam muitos falsos profetas que fariam tantos sinais e maravilhas que se possível fosse enganariam até os escolhidos (Mc 13.22).Tivemos, na História recente, pessoas que foram fenômenos na área de previsão de futuro e clarividência, como Edgar Cayce e Jane Dixon. Seus feitos nesta área espantaram cientistas e parapsicólogos do mundo todo. Nada impede de classificá-los no grupo predito por Cristo. Paulo, em sua segundo epístola aos tessalonicenses, fala da “eficácia de Satanás, com todo poder, e sinais, e prodígios de mentira” (2Ts 2.9) e em Apocalipse 16.14 a Bíblia fala de “espíritos de demônios, que operam sinais”. Logo, os poderes psíquicos não precisam derivar necessariamente do homem, mas de uma fonte maligna externa a ele.O uso destes poderes para o bemHá a alegação de que muitos dos que manifestam poderes paranormais o utilizam para fins benéficos, sendo, portanto, precipitado julgar a fonte de suas capacidades como sendo maléfica. Alguns paranormais já foram até utilizados pela polícia a fim de encontrar pessoas desaparecidas e resolver certos crimes. Ou como no caso de Edgar Cayce e outros paranormais famosos que forneceram solução para doenças e problemas quando se encontravam em estado de transe.Mas não há registros de acompanhamento posterior das pessoas “beneficiadas” por meio dessas operações psíquicas. Não há nada que ateste resultados permanentes ou se houve “efeitos colaterais”. O alívio imediato alcançado por esses métodos não representa uma prova de que no geral é uma experiência benéfica.Temos, porém, um registro biográfico de Joseph Milard, referente à vida de Edgar Cayce. Ele foi sem dúvida um dos maiores paranormais registrados na história. Mas, segundo o seu biógrafo, sua vida foi marcada por tormentos posteriores inexplicáveis, caso se imagine que o poder que operava nele fosse algo bom. Segundo conta Milard, “Cayce era um homem forte e robusto, mas morreu na miséria com 27 kg, ao que tudo indica, ‘consumido’ fisiologicamente pelo número excessivo de preleções mediúnicas que realizou. Os males que as atividades de Cayce lhe causaram foram diversos, como ataques psíquicos a incêndios misteriosos, perda periódica, mudanças erráticas de personalidade, tormentos emocionais, constante ‘má sorte’ e reveses pessoais, assim como culpa induzida por preleções mediúnicas que arruinaram a vida de outras pessoas”.8Existe, ainda, a questão da verdade. As ações de Deus produzem bons frutos, tanto no sentido de ajudar definitivamente as pessoas quanto nas questões destas se aproximarem mais de Deus. Deuteronômio 13.1-6, já citado, mostra que alguém poder realizar um sinal ou prodígio, até mesmo um sonho revelador, e com isso ganhar crédito para levar as pessoas para longe do Deus verdadeiro, envolvendo-as em práticas escusas. E 2Tessalonicenses 2.9, também já citado, diz que Deus permite a operação do erro para que as pessoas creiam na mentira, uma vez que não aceitaram o amor à verdade para se salvarem.Hoje, aquilo que se chama de poder mental busca tão-somente a glorificação do homem, a exaltação do ego, a negação das verdades bíblicas. “Pelos seus frutos os conhecereis” (Mt 7.16). Não procedem de Deus e, por isso, não levam o homem para mais perto dele. Tornaram-se mais um incentivo à antropolatria9, além dos já existentes.Poderes involuntáriosCabe-nos também tentar fornecer uma explicação sobre as pessoas que apresentam fortes poderes psíquicos sem que tenham se envolvido com qualquer prática oculta ou mesmo sem qualquer envolvimento religioso. Para alguns, isto nada mais é do que uma prova de que algumas pessoas podem possuir poderes “mentais” inatos. O “dom”, neste caso, seria involuntário ao possuidor.Temos, porém, um caso nas Escrituras em que uma criança, desde cedo, fora atormentada por espíritos malignos (Mc 9.21). Mesmo que não saibamos porque ela começou a manifestar aquele espírito, é óbvio que não foi uma escolha sua. Foi algo involuntário. Mas nem por isso deixou de ser algo demoníaco (Mc 9.25).Embora saibamos que tal manifestação era algo obviamente mal, não podemos esquecer, no entanto, que tais pessoas eram vistas pelo paganismo antigo como especiais, sendo utilizadas, muitas vezes, como oráculos dos deuses. Até hoje certas culturas veneram crianças e adultos possessos por acreditarem tratar-se de pessoas especiais. É bem possível que a jovem de Filipos estivesse na mesma situação (At 16.16-19).Como ver a parapsicologia e os fenômenos psíquicos?Como vimos, a parapsicologia, em sua versão mais séria e científica, não conseguiu ir muito longe. Aqueles que nela se apóiam para justificar suas práticas esotéricas e ocultistas estão querendo lançar mão de algo que ainda não encontrou explicação ou mesmo autenticidade para fenômenos mais simples. Nestes casos, o que era inexplicável continua inexplicável para a parapsicologia.Temos, então, um grupo de “parapsicólogos” que tem endossado e tentado colocar aprovação científica sobre toda sorte de práticas espíritas e ocultas. Como é comum no pensamento ocidental, conseguem ir para qualquer lugar e provar a veracidade e o benefício de qualquer prática, desde que, no pacote, venha o selo “aprovado pela ciência”. É neste ramo também que surgem os parapsicólogos cépticos que tentam explicar fenômenos espirituais usando termos e idéias que a parapsicologia séria nem de longe sanciona.Resta-nos, então, apoiar-nos na revelação divina, isto é, nas Sagradas Escrituras, onde parâmetros são estabelecidos para descrever semelhantes fenômenos. As pessoas se impressionam facilmente com tudo que é “milagroso” e descuidam de investigar a origem desses poderes. Paranormais são pessoas que foram além do normal, não por causa de algum poder inerente, mas por conta de um poder externo que se utiliza deles para realizar suas manifestações. Os chamados “parapsicólogos” que desejam ir “além das fronteiras da ciência” caem no mundo obscuro do ocultismo, tornando-se vítimas de espíritos malignos e arrastando consigo outros.Vale a exortação de Paulo a Timóteo, que também enfrentou problemas semelhantes — pois ninguém pode dizer — “Vê, isto é novo” (Ec 1.1): “Ó Timóteo, guarda o depósito que te foi confiado, tendo horror aos clamores vãos e profanos e às oposições da falsamente chamada ciência” (1Tm 6.20).Notas:1 Gastão Pereira da Silva, Parapsicologia e psicanálise, p. 9-11.2 Jayme J. Roitman e Sérgio Gobetti — Núcleo de Estudos e Pesquisas do CLAP.3 Encyclopédia Britannica, vol.17, 1969.4 Revista Superinteressante, março de 2003, p. 34.5 John Ankerberg e John Weldon, “Os fatos sobre os espíritos-guias”, Chamada da meia-noite, p. 31, 32.6 Fala espontânea em língua (s) que não fora (m) previamente aprendida (s) [Cf. glossolalia].7 Manifestar forças superiores à idade ou aos costumes.8 John Ankerberg e John Weldon, “Os fatos sobre os espíritos-guias”, Chamada da meia-noite, p. 68.9 Adoração ao homem.

MUDAR É PRECISO

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Sat, 25 Oct 2008 21:33:00 +0000

Mudar é preciso
Por que tantas pessoas têm medo de fazer mudanças e enfrentar o novo?
Marina, 32 anos, é formada em administração e trabalhava na área, mas decidiu largar o emprego e, com o apoio do marido, voltou aos bancos universitários. Estudou mais quatro anos e, hoje, professora, sente-se realizada dando aulas. Já Leila*, 34 anos, secretária de uma empresa, cursou pedagogia, fez cursos de especialização, mas não quer largar o emprego atual para começar a trabalhar como pedagoga. Diz que não trocaria um ambiente de trabalho em que já conhece a todos e a rotina como secretária para se aventurar em uma nova função.
Você já deve ter ouvido ou conhecido pessoas que passaram por situações semelhantes - as que mudaram o rumo de suas vidas sem grandes dificuldades e aquelas que, mais "conservadoras", preferem manter as coisas como estão. O que difere um tipo do outro, de acordo com o psiquiatra e psicanalista Luiz Alberto Py, é a coragem (ou a falta dela) para mudar. Ele explica que as pessoas são diferentes e reagem de maneiras diversas às situações da vida. "Todos temos medo do novo e, frente a ele, as pessoas se acovardam ou não", complementa.
Todos temos medo do novo e, frente a ele, as pessoas se acovardam ou não

O psiquiatra afirma que algumas pessoas percebem a mudança como algo ameaçador e, diante desta ameaça, deixam escapar oportunidades melhores de emprego, a possibilidade de conhecer novas pessoas e culturas ao ir morar em outro lugar, e até mesmo de serem mais felizes vivendo novos relacionamentos amorosos. As mudanças, no entanto, fazem parte da vida e devem ser encaradas como algo positivo e enriquecedor. É claro que o receio e as dúvidas são comuns quando há uma novidade ou uma quebra de paradigma. Porém, é a forma como valorizamos os prós e contras de uma possível mudança que fazem com que a enfrentemos ou nos acovardemos.
Medo de errar
As diferentes experiências de vida e alguns fatores inatos, como a iniciativa, a coragem e a autoconfiança, podem explicar por que as pessoas agem de diferentes maneiras diante de situações parecidas. Luiz Alberto Py deixa claro que podemos nascer com essas características de valentia e ousadia, mas, por outro lado, a formação também tem papel importante na aquisição delas. "Se um pai ou uma mãe diz para um filho: ‘não faz isso', ‘é perigoso' a todo momento - ou seja, o proíbem o tempo inteiro - a criança entenderá a mudança como algo ruim, absorverá o medo de experimentar, de ousar. No entanto, se ele é estimulado a enfrentar, torna-se mais valente, passa a encarar as mudanças com facilidade", esclarece o psiquiatra.
Na atual sociedade, o erro é encarado como algo ruim, que não pode acontecer em hipótese alguma. Por isso temos tanto medo de errar no trabalho e sermos demitidos, por exemplo, ou medo de não corresponder aos sentimentos uma pessoa, ou medo de tomar uma decisão prejudicial etc. Luiz Alberto Py, entretanto, garante que as falhas são fundamentais no processo de aprendizagem. "O medo de errar é patológico; o erro é bem-vindo, pois aprendemos errando. O medo ocorre quando há uma deturpação do que seria um erro. O erro é fundamental, sem ele não existe progresso", destaca.
O psicanalista também defende que devemos experimentar sempre e errar, sim, para aprender a fazer qualquer atividade. "Uma pessoa que tem medo de errar em alguma tarefa no trabalho deve ter a consciência de que não seria aceita no emprego se não tivesse condições de realizá-la", exemplifica. Py sugere que a cobrança seja minimizada: "Não temos que acertar, mas fazer o melhor que pudermos", completa.
Como combater o medo?
Então, como deve agir quem se sente com um medo exagerado de mudar - seja de atitude, seja de rumo na vida? Luiz Alberto Py recomenda que se procure ajuda. "A covardia é doentia. As pessoas devem buscar ajuda para serem menos medrosas e aflitas com o perigo. Qualquer modificação abala a gente, exige esforço, mas essa transformação é enriquecedora", argumenta. Ele recomenda a terapia e diz que, em alguns casos específicos, até remédios anti-depressivos podem ser usados - com prescrição médica, é claro.
O psiquiatra lembra, ainda, que o estímulo familiar e de amigos também auxilia neste processo de enfrentamento. O apoio é muito importante para que o processo de evolução ocorra. Não deixe que o medo de mudar te impeça de seguir em frente e aproveitar boas oportunidades.

(AUTORIA DESCONHECIDA)

AS 21 LEIS DA LIDERANÇA

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 02 Oct 2008 11:47:00 +0000

AS 21 LEIS DA LIDERANÇA

1 – A Lei da Tampa

A capacidade de liderança é a tampa que determina a eficácia de uma pessoa. Quanto menor a
capacidade que a pessoa tem de liderar, mais baixa ficará a tampa sobre o seu potencial. Quanto maior a liderança, maior a eficácia. Se a liderança é forte, a tampa é alta. Caso contrário, a organização fica limitada. É por isso que em tempos de dificuldades, as organizações naturalmente procuram uma nova liderança. A eficácia das pessoas e das organizações está na força do líder.

2 – A Lei da Influência

A verdadeira medida da liderança é a influência; nada mais, nada menos. Se você não tem
influencia, nunca conseguirá liderar os outros. Títulos não valem muito quando o assunto é liderança. A verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída. Deriva somente da influência; precisa ser conquistada. A única coisa que um título pode lhe render é um pouco de tempo – seja para aumentar o seu nível de influencia junto aos outros, seja para apaga-lo. “Não é a posição que faz o líder; é o líder que faz a posição” (Stanley Huffty).
Exemplos de pessoas, que em posições diferentes, souberam angariar tremenda influencia:
Madre Teresa de Calcutá e Princesa Diana.
Se você é empresário, e realmente quer saber se o seu pessoal é capaz de liderar, mande-os
fazer trabalhos voluntários na comunidade. Se eles conseguirem que as pessoas sigam suas idéias em organizações não governamentais como a Cruz Vermelha, ou na igreja, aí você pode ter certeza de que eles realmente têm influencia e capacidade de liderança.

3 – A Lei do Processo

Liderança se cultiva dia-a-dia, não num só dia. Para liderar amanhã, aprenda hoje. “O segredo
do sucesso na vida é o homem estar pronto quando chegar o seu momento”. (Benjamin Disraeli).
A lenda do basquete Larry Bird se tornou um excelente arremessador de lances livres
praticando 500 arremessos toda manhã. Diz um antigo ditado: os campeões não se tornam campeões no ringue – ali são meramente
reconhecidos.

4 – A Lei da Navegação

Qualquer um pode pilotar o barco, mas só um líder sabe traçar o percurso. Os navegadores
vislumbram a viagem com antecedência . “O líder é aquele que vê mais do que os outros, que vê mais longe do que outros. Que vê antes dos outros” (Leroy Eims). Quanto maior a organização, mais claramente o líder tem de ser capaz de enxergar as coisas com antecedência. Isso porque quanto maior as dimensões, mais difíceis são as correções no meio do caminho. É difícil equilibrar otimismo e realismo, intuição e planejamento, fé e fatos. Mas o navegador
precisa faze-lo para ser um líder eficaz. O navegador cuidadoso deve fixar diretrizes fáceis de memorizar. Exemplo:
• Determinar com antecedência um plano de ação.
• Definir as metas.
• Estabelecer as prioridades.
• Informar as pessoas-chave.
• Dar tempo para a aceitação.
• Partir para a ação.
• Administrar os problemas. Apontar os êxitos.
• Revisar diariamente o plano.
As principais barreiras ao planejamento bem sucedido são o medo da mudança, a ignorância, a
incerteza acerca do futuro e a falta de imaginação. O segredo da lei da navegação é a preparação e a disposição para se chegar ao porto desejado.

5 – A Lei de E.F. Hutton

E. F. Hutton foi um respeitado corretor financeiro americano. Anos atrás, em matéria de
investimentos, o pensamento corrente era: “Quando E.F. Hutton fala, todos ouvem”.
Quando o verdadeiro líder fala, as pessoas ouvem. Em todos os lugares existem os líderes pró-
forma e os verdadeiros líderes. Descubra quem é o verdadeiro líder em qualquer situação. Por
exemplo: participe de uma reunião de grupo de pessoas que você nunca viu antes, e observe os
presentes por cinco minutos. Você vai saber quem é o líder. Quando alguém faz uma pergunta, para quem olham as pessoas? Quem elas esperam ouvir? As pessoas para quem elas olham é o verdadeiro líder.

6 – A Lei da Base Sólida

A confiança é o fundamento da liderança. Para conquistar confiança, o líder precisa se tornar
modelo das seguintes virtudes: competência, coerência e caráter. O general H. Norman Schwarzkopf ressalta a importância do caráter: “Liderança é uma potente combinação de estratégia e caráter. Mas se você tiver de abrir mão de um dos dois, descarte a estratégia.” Caráter e credibilidade de liderança sempre caminham lado a lado. “As pessoas toleram erros honestos, mas se você trai a confiança delas, é muito difícil recupera-la”. (Craig Weatherup – presidente da PepsiCo). O caráter possibilita a confiança. E a confiança possibilita a liderança. Essa é a Lei da Base Sólida. Viole essa lei e seus dias de líder estarão contados.

7 – A Lei do Respeito

As pessoas não seguem os líderes por acaso. Seguem aqueles cuja liderança é respeitada. As
pessoas são atraídas por líderes melhores do que elas. Se os homens respeitam alguém como pessoa, admiram-na. Se a respeitam como amiga, amam-na.. Se a respeitam como líder, seguem-na. “O líder precisa saber, precisa saber que sabe e precisa ser capaz de deixar isso bem claro para os outros.” (Clarence B. Randall) O maior teste para o respeito vem quando o líder implanta uma mudança importante numa organização.

8 – A Lei da Intuição

A lei da intuição se baseia em “fatos” mais instinto e outros fatores imponderáveis. E a
realidade é que a intuição é muitas vezes o fator que diferencia os líderes excelentes dos meramente bons. O tipo de intuição que técnicos e jogadores tem, inclusive armando jogadas em pleno jogo, é semelhante ao que um líder exerce. Os líderes enxergam tudo pela ótica da liderança, e sabem quase
que instintivamente o que fazer.
Três níveis de intuição na liderança:

1) Aqueles que naturalmente enxergam as coisas.
Têm uma intuição inata, desenvolvem-na e se transformam em líderes de gabarito
internacional.
2) Aqueles que são treinados para enxergar as coisas.
A capacidade de pensar como um líder é a intuição instruída, treinada. As pessoas que não
desenvolvem a sua intuição são condenadas à limitação da sua liderança.
3) Aqueles que jamais irão enxergar nada.
Porque não tem interesse em aprender as técnicas necessárias para liderar. Essas pessoas
sempre vão pensar como meros subordinados.
Liderança é realmente mais arte que ciência.

9 – A Lei do Magnetismo

Quem você é define quem você atrai. Os líderes eficazes estão sempre de olho em bons
profissionais. Eles traçam o perfil e selecionam gente com tais e tais qualidades. Mas na verdade, não é o que você quer que determina as pessoas que você consegue. Quem determina isso é o que você é. Na maioria das situações você atrai pessoas que possuem as mesmas qualidades suas. Igual atrai igual. Os bons alunos gostam da companhia de outros bons alunos. Um pastor que tenha excelentes dotes na área da música atrairá músicos talentosos. Se for forte na área da liderança a igreja se transformará num imã para pessoas dotadas de capacidade de liderança.
As pessoas que você atrai, terá mais semelhanças com você do que diferenças. Os líderes e os
subordinados normalmente tem em comum:

A) Atitude
Pessoas positivas não combinam com pessoas negativas. As pessoas que encaram a vida com
otimismo não querem ouvir os outros falando o tempo todo que as coisas estão ruins.
B) Geração
Tendemos a atrair pessoas de nossa própria faixa etária
C) Passado
As experiências passadas e o meio em que vivemos contarão peso a nossa liderança. (Ex: Davi
e o gigante).
D) Valores
As pessoas são atraídas por líderes cujos valores são semelhantes aos seus; não importando se
esses valores são positivos ou negativos.
Adolf Hitler era um líder forte, mas seus valores eram absolutamente nocivos. Que tipo de
gente ele atraiu? Líderes que defendiam valores parecidos. Homens com forte liderança e perversos.
E) Experiência de Vida
É outro fator de atração para as pessoas, gera expectativa e motivação.
Se você acha que as pessoas que você atrai poderiam ser melhores, então é hora de você
mesmo melhorar.

10 – Lei da Ligação

(2 Sm.19 : 11-14)
Os lideres tocam o coração antes de pedir ajuda.Os lideres eficazes sabem que você primeiro
tem de tocar o coração das pessoas antes de lhes pedir ajuda. Você não pode estimular as pessoas à ação a menos que primeiro as estimule com a emoção.O coração em primeiro lugar, depois a cabeça. Uma das chaves para estabelecer ligações com os outros é perceber que mesmo num grupo você precisa se relacionar com cada pessoa individualmente. O general Norman Schwarzkopf Comentou: “já vi lideres competentes que, diante de um pelotão, só viam um pelotão. Mas os grandes lideres,quando diante de um pelotão,enxergam 44 pessoas distintas,cada qual com suas aspirações,cada qual querendo viver,cada qual querendo ser
bom.” Jamais subestime a importância de travar bons relacionamentos entre você e as pessoas que você comanda.Diz um antigo ditado: para liderar a si mesmo,use a cabeça; para liderar os outros , use o coração. Essa é a natureza da lei de ligação.

11 – Lei do Circulo Intimo

O potencial do líder e determinado pelas pessoas mais próximas dele.Se essas pessoas são
fortes, o líder pode realizar grandes coisas.Se são fracos,nada se fará.”O líder encontra grandeza no grupo,e ajuda os membros a encontra-la em si mesmos.” Warren Bennis. O sucesso do evangelista Billy Graham veio como resultado de um fantástico circulo intimo: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrow e George Beverly Shea.Eles fizeram melhor do que ele jamais poderia ser sozinho. Para compor o circulo intimo do líder, deve o líder procurar colaboradores com o seguinte perfil:

1) Valor Potencial – Com capacidade para liderar e motivar
2) Pessoas com valor positivo – Que levantam a moral da organização e ate mesmo de
pessoas na organização.
3) Pessoas com valor pessoal – que animam e levantam o líder.

12 – A Lei da Delegação do Poder

Só lideres seguros delegam poder aos outros. “O melhor executivo é aquele que tem percepção suficiente para escolher homens competentes que façam o que ele quer que se faça, e autodomínio suficiente para não de intrometer no trabalho deles.” Theodor Roosevelt
O líder deve desenvolver o seu liderado,dar-lhe recursos,autoridade e responsabilidade e
garantir liberdade para que ele faça o seu trabalho.É inaceitável que por causa de insegurança pessoal, o líder tenha duas formas de agir: Ora encoraja o liderado, ora pratica a sabotagem.
A capacidade que as pessoas têm de realizar é determinada pela capacidade que tem o seu líder
de delegar poder.

Por que alguns líderes violam a lei da delegação do poder?
1) Desejo de segurança no cargo
O líder fraco pensa que, se ajudar os subordinados,acabara se tornando dispensável.Há aqui um
paradoxo:
“O único modo de se tornar indispensável é se fazer dispensável” .
(Certa fez estava vendo o filme “Por amor de um filho”,e uma frase me marcou: “Talvez o
maior trabalho de um pai seja tornar-se desnecessário”) Pr. Sila Rabelo.
2) Resistência a mudança
“É da natureza,do homem a medida que envelhece,protestar contra a mudança,especialmente
contra a mudança para melhor”.John Steinbeck - prêmio Nobel de Literatura.Delegação de poder gera
crescimento e inovação e a mudança é o preço do pregresso.
3) Falta de auto estima
Há os que extraem o seu valor de seu trabalho ou da sua posição.Esses são suscetíveis as
mudanças.
Há os que têm confiança em si mesmos.Para esses a mudança é um estimulo.

13 – A Lei da Reprodução

Só um líder pode treinar outro líder.
O autor fez uma pesquisa informal sobre como as pessoas se tornaram líderes.Os resultados
foram:
Talento natural – 10%
Conseqüências de crises – 5%
Influência de outro líder – 85%
As pessoas não podem outros o que elas mesmas não possuem.Seguidores simplesmente não
podem treinar lideres. Uma história apropriada para ilustrar a lei da reprodução é a de Davi e Golias...Mas essa historia de matados de gigantes se encerrou ai?Não.Davi ficou adulto tornou-se guerreiro e acabou como rei.Com o tempo,treinou um grupo d grandes guerreiros que ficou conhecido como “os valentes de Davi”.Nada menos do que cinco deles também se tornaram matadores de gigantes,como o seu líder.Será que Saul,o rei anterior,Chegou a fazer isso? Não.Ensinamos o que sabemos.Reproduzimos o que somos. A única forma de você conseguir treinar outros lideres é se tornar você mesmo um líder melhor. Eis os desafios:

a) Ter ampla visão
Ter no treinamento de outros lideres a sua prioridade.O potencial de sua organização depende
do aperfeiçoamento das lideranças.Quanto mais lideres,maior a chance de sucesso.
b) Atrair possíveis líderes
“Líderes não andam em bandos.Você não tem de achar um por vez” - Ross Perot
Quanto mais você desenvolver a sua capacidade de liderança,conquistara credibilidade,
respeito das pessoas e atraíra pessoas com potencial de liderança.
c) Criar um ambiente perspicaz
Um ambiente onde a liderança é valorizada e ensinada se torna um valioso bem para o instrutor
de liderança.
O ambiente perspicaz é aquele em que o líder propõe os objetivos, oferece incentivos, encoraja
a criatividade, admite riscos e cobra responsabilidade. Isso a longo prazo criará uma cultura de
liderança onde as águias começarão a se agrupar.

14 – A Lei da Aceitação

As pessoas aceitam o líder, depois os seus planos.
As pessoas, de início, não seguem causas dignas. Seguem líderes dignos que promovem causas
dignas. Se um líder não cultivar a credibilidade junto aos seus comandados, pouco importa se os
planos são excelentes ou ruins. As pessoas procuram seguir líderes com os quais têm afinidade.

Dê tempo para que as pessoas o aceitem, e se tiver um grande projeto, não o lance antes de ter
conquistado a credibilidade de todos.

15 – A Lei da Vitória

Quando Adolf Hitler se insurgiu contra a Europa e a Inglaterra, o primeiro-ministro britânico
Sir. Winston Churchil, fez o seguinte discurso:
“Se vocês me perguntarem qual a nossa meta, responderei com uma só palavra: vitória. Vitória
a qualquer custo, vitória apesar de todo o terror, vitória por mais longa e difícil que seja a estrada; pois sem a vitória não há sobrevivência”.
É em tempos de tensão que os grandes líderes se revelam
Três fatores facilitadores da vitória:

1) Unidade de plano
Uma equipe não chega a vitória se seus membros têm interesses diferentes.
2) Diversidade de dons
As organizações precisam de talentos diversos para alcançar sucesso, cada integrante fazendo a
sua parte.
3) Um líder comprometido com a vitória

Tem a meta e sabe utilizar o potencial da equipe.
Não tem apenas vontade de sobreviver, mas vontade de vencer.
Você pretende ter a lei da vitória ao seu lado durante a luta, ou vai logo jogar a toalha quando
as coisas ficarem difíceis? A resposta a essa pergunta pode determinar o seu fracasso ou sucesso como líder.

16 – A Lei do Grande Impulso

O impulso é o melhor amigo do líder. Quando você não tem impulso, até as tarefas mais
simples podem parecer problemas insuperáveis. Se há impulso suficiente, praticamente qualquer tipo de mudança se torna possível.

17 – A Lei das Prioridades

Os líderes sabem que atividade não representa necessariamente realização.
Há duas diretrizes que ajudam a medir o nível de atividade e a determinar as prioridades:
1ª) Princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, 1848 – 1923) – foi um economista italiano. Do seu
universo de atividades separar 20% que sejam as mais importantes e concentre a atenção nelas. Terá 80% de retorno de seu trabalho.
Exemplos: se você tem 10 empregados, deve dar 80% do seu tempo e atenção aos 2 melhores.
Se tem 100 clientes, os 20 melhores lhe proporcionarão 80% de seus negócios.
Se a sua lista de afazeres tem 10 itens, os dois mais importantes lhe darão 80% de retorno do
seu tempo.
2ª) A segunda diretriz são os três “erres”: Requisitos, Retorno e Recompensa. Para ser
eficaz o líder precisa organizar sua vida em torno destas três perguntas:
1 – Quais os requisitos?
Isso requer mesmo a minha presença? Qualquer requisito que você não precise cumprir
pessoalmente deve ser delegado ou eliminado.
2 – Qual o maior retorno?
Como líder você deve dedicar a maior parte de seu tempo a trabalhar nas áreas em que é mais
competente.
Tarefas devem ser repassadas a pessoas que possam dar o retorno de pelo menos 80%. Pessoas
devem ser treinadas para cuidar de tarefas específicas.
3 – O que lhe traz a maior recompensa?
As coisas que trazem a maior recompensa pessoal são os luzeiros na vida do líder. Nada anima
mais a pessoa do que a paixão.
O líder não pode confundir as muitas atividades com realização. O importante não é estar
espalhado demais, mas, sim, concentrado no que pode lhe dar o maior retorno.

18 – A Lei do Sacrifício

Os líderes de sucesso têm de manter uma atitude de sacrifício para transformar uma empresa
ou alavancar um empreendimento. A verdadeira natureza da liderança é na realidade o sacrifício.
Exemplos bíblicos:
Paulo – I Co. 4:9-13 , At. 20:31
Jesus: “A minha comida consiste em ... (João 4:34)
“Liderança significa dar o exemplo. Quando você se encontra em posição de liderança as
pessoas imitam os seus atos”. Ex: Quando Lee Iacocca assumiu a Chrysler, a empresa beirava a falência. Depois de cortar o próprio salário, ele pediu que os outros também fizessem sacrifícios, a começar dos executivos... “Você tem de abrir mão de alguma coisa para subir”. As vezes a nossa renda precisa cair determinado momento para que a tenhamos aumentada mais tarde.
Sempre que você souber que o passo é certo, não hesite em fazer um sacrifício. Líderes
eficazes sacrificam muitas coisas boas para se dedicar a coisas melhores.

19 – A Lei da Oportunidade

Os grandes líderes sabem que identificar o momento certo é tão importante quanto saber o que
fazer e aonde ir. Sempre que o líder toma uma decisão, só há na verdade quatro conseqüências
possíveis:
1) A decisão errada no momento errado provoca desastre.
Nesse caso o líder sofre as repercussões negativas e colhe os prejuízos.
2) A decisão correta no momento errado gera resistência.
Uma coisa é identificar o que precisa ser feito; outra é saber quando agir.
3) A decisão errada no momento certo é um erro.
Às vezes o momento é oportuno, mas o erro está no formato do nosso empreendimento ou
nosso produto.
4) A decisão certa no momento certo leva ao sucesso.
Quando os líderes fazem as coisas certas no momento certo, o sucesso é quase inevitável.
Pessoas, princípios e processos convergem para causar um incrível impacto.
Os resultados atingem não só o líder, mas também os subordinados e toda a organização.

20 – A Lei do Crescimento Explosivo

A chave do crescimento é a liderança. São os bons recursos humanos. É formar uma equipe de
líderes.

Matemática do Subordinado:
Os líderes que desenvolvem subordinados fazem a sua organização crescer ao ritmo de uma
pessoa por vez.

Matemática do Líder:
Os líderes que desenvolvem outros líderes multiplicam o seu crescimento, pois cada líder que
lapidam, ganham todos os subordinados desse líder. Some 10 subordinados à sua organização, e terá a força de 10 pessoas. Some 10 líderes à sua organização, e terá a força de 10 líderes vezes todos os subordinados e líderes que eles influenciam. Essa é a diferença entre soma e multiplicação. É como fazer a sua organização crescer por equipes, não mais por indivíduos.
Quanto melhores os líderes que você desenvolver, maior a qualidade e a quantidade de
seguidores. Um enfoque diferente Tornar-se um líder que desenvolve líderes é algo que exige um enfoque e uma atitude totalmente diferentes daquela do líder que desenvolve subordinados. Desenvolver líderes é complicado porque é mais difícil encontrar e atrair pessoas dotadas de
potencial de liderança. São também pessoas mais difíceis de lidar depois que você as encontra, pois
diferentemente dos subordinados são cheias de energia e empreendedoras, e tendem a querer seguir o
seu próprio caminho. Desenvolver líderes dá também muito trabalho. O desenvolvimento da liderança
não é algo imediato. Consome tempo, energia e recursos.

21 – A Lei do Legado

“É na sua sucessão que se revela o valor duradouro do líder”.
Poucos executivos, líderes ou pastores ajudam a desenvolver, lapidar e preparar os seus
sucessores na organização.
Normalmente, pessoas que vieram de um começo difícil e foram “apadrinhadas” e tiveram um
mentor que confiou e nela investiu, também reproduzem isto,investindo e treinando alguém.
Os líderes que praticam a lei do legado agem assim:

1) Eles enxergam longe
Estes lideram não só para o presente, mas também para o futuro.
2) Eles criam uma cultura de liderança
A única forma de disseminar o conceito de liderança é introduzir na organização o
desenvolvimento de líderes; para que dos quadros da própria organização, saiam os seus líderes.
Quem não consegue aperfeiçoar o seu pessoal, tem de procurar bons profissionais no mercado.
3) Eles investem hoje para garantir o sucesso de amanhã
Não existe sucesso sem sacrifício. O líder que queira ajudar a sua organização precisa se dispor
a pagar esse preço para garantir um sucesso duradouro.
4) Eles valorizam mais a liderança de equipe do que a liderança individual
Por melhor que seja, líder nenhum pode fazer tudo sozinho. Quanto maior a organização, mais
forte, maior e mais arranjada precisa ser a equipe de líderes.
5) Eles saem da organização com integridade Preparam o ambiente para este momento. Agem com integridade para fazer uma transição favorável ao novo líder. Permite que o seu sucessor tome as rédeas, sem interferências. “O sucesso não se mede pelo motivo da sua saída, mas pelo que você deixa atrás de si”. (Chris Musgrove).
resumo do livro “ As 21 irrefutáveis Leis da Liderança.
John C. Maxwell. Editora Mundo Cristão.São Paulo.1999

FACILIDADE AO MONTAR SEU CURRICULUM(DICAS):

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 17 Sep 2008 19:30:00 +0000

Siga as seguintes dicas:
1 - Nada de pressa. Prepare-se para dedicar algum tempo à tarefa de criar o seu currículo - ele não vai ficar pronto em 10 minutos, e certamente será um tempo bem empregado.
2 - Faça um diagnóstico. Procure se informar (no site da empresa, na imprensa ou de outra forma) sobre o que fazem as empresas para as quais você vai entregar o currículo, e que tipo de profissionais elas procuram. Escreva os currículos dando destaque às características que você tem e que se adequem ao perfil que a empresa deseja.
3 - Seja original. Para se inspirar, não há problema em ver modelos de currículos divulgados na imprensa ou em sites especializados, mas não os copie. Lembre-se que o seu avaliador provavelmente vai receber vários outros iguais a aquele modelo, e tudo o que você NÃO quer é ser apenas “mais um”
4 - Seja localizável. As informações de contato são essenciais. Elas devem vir no alto, em destaque, na primeira folha. Não procure ser mais extensivo do que o necessário: para a minha análise, basta ter o nome completo, telefone fixo, telefone celular e e-mail (todos devem estar atualizados e corretos). Informar múltiplos telefones fixos ou múltiplos e-mails deve ser evitado, a não ser que você tenha uma boa justificativa - o mínimo que se espera de um possível contratado é que ele consiga decidir qual o seu telefone e o seu e-mail de contato.
5 - Tenha um foco. Se você está procurando ao mesmo tempo uma colocação como professor de violão clássico e como programador web, faça um currículo separado para cada uma das vagas, sem misturar neles as aptidões tão diferentes entre si. Mas não tenha medo de mencionar (mas aí como nota adicional, sem destaque) no currículo para uma vaga técnica as suas aptidões artísticas ou humanas, ou vice-versa - as empresas não contratam robôs, e muitas vezes têm interesse em saber desde cedo como é a pessoa (e não apenas o profissional) que está contratando. O mesmo vale para atividades extra-curriculares, trabalhos voluntários e outros “extras”.
6 - Seja claro, direto e verdadeiro. Um ponto essencial é incluir a informação correta e completa, de forma direta e concisa. Tentar mascarar informações que a empresa vá descobrir depois é um risco desnecessário, e pode levar a uma posterior avaliação negativa simplesmente pelo fato de você ter tentado.
7 - Escreva de maneira informal, mas corretamente. Leia e releia, remova os erros de ortografia e gramática. Pontue, acentue. Entregue para alguém revisar, e verifique inclusive os dados e números. A última coisa que você quer é que o seu telefone de contato esteja errado. A penúltima coisa que você quer é que a presença de erros de digitação levem o seu avaliador a acreditar que você não é zeloso, ou que escreve mal.
8 - Seja seletivo. Dificilmente o seu avaliador desejará saber onde você fez o pré-escolar, ou o estágio obrigatório para se formar no segundo grau. É provável que ele queira saber se você fez cursos de informática ou de formação profissional em alguma área, mas o número de vagas para as quais é relevante a informação de que você fez curso de piano quando tinha 12 anos é bastante limitado. Incluir este tipo de detalhe no currículo é praticamente uma confissão de que o candidato não tem nada de mais relevante para informar, ou que não tem discernimento do que é importante. Duas boas razões para sair da pilha dos currículos que serão chamados para a entrevista…
9 - Inclua o essencial. Em um bom currículo, não podem faltar as informações de contato atualizadas, uma caracterização sobre você (nome completo, data de nascimento, cidade onde mora, estado civil, se tem filhos) dados sobre as experiências profissionais recentes (empregos, estágios - incluindo período e atividade desempenhada em cada um deles, no mínimo), a formação acadêmica (com detalhes apenas sobre as mais relevantes), e outras atividades e fatos que possam ajudar a definir você como profissional: participação em cursos e eventos, atividades como instrutor, atividades comunitárias, domínio de idiomas, aptidões adicionais (exemplo: dirigir, ter carro próprio…) e outros itens, desde que sejam relevantes para a vaga pretendida!
10 - Capriche no visual. Claro que a parte mais importante do seu currículo é o conteúdo, mas você definitivamente não deseja causar má impressão. Imprima com capricho, e entregue originais (e não xerox) do seu currículo em cada empresa. Se você tiver que corrigir alguma coisa, simplesmente edite e imprima de novo, nada de alterar escrevendo com esferográfica sobre o seu original desatualizado. Lembre-se que se você caprichar, o seu currículo pode ser o primeiro contato que a empresa terá com você. Mas se você não caprichar, é provável que ele seja o último.
E lembre-se sempre: nada de excessos. A sabedoria está no equilíbrio!

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 13 Aug 2008 18:11:00 +0000

UM MUNDO SEM VIOLÊNCIA, HÁ CONDIÇÕES?
EU DIGO, QUE HÁ POR QUE AINDA....
PRECISA-SE DE LOUCOS...

De loucos uns pelos outros!
Que em seus surtos de loucura espalhem alegria; com habilidades
suficientes para agir como treinadores de um mundo melhor, que olhem a ética,
respeito às pessoas e responsabilidade social não apenas como
princípios organizacionais, mas como verdadeiros compromissos com o Universo.
Precisa-se de loucos de paixão, não só pelo trabalho, mas
principalmente por gente, que vejam em cada ser humano o reflexo de si mesmo,
trabalhando para que velhas competências dêem lugar ao brilho no olhar e a
comportamentos humanizados.
Precisa-se de loucos por novas tendências, mas que caminhem na
contramão da história, ouvindo menos o que os gurus têm a dizer sobre
mobilidade de capitais, tecnologia ou eficiência gerencial e ouvindo mais seus
próprios corações.
Precisa-se de loucos poliglotas que não falem inglês, espanhol, francês
ou italiano, mas que falem a língua universal do amor, do amor que
transforma, modifica e melhora, pois, palavras não transformam empresas e
sim atitudes.
Precisa-se simplesmente de loucos de amor; de amor que transcende toda
a hierarquia, que quebra paradigmas; amor que cada ser humano deve
despertar e desenvolver dentro de si e pôr a serviço da vida própria e
alheia; amor cheio de energia, amor do diálogo e da compreensão, amor
partilhado e transcendental.
As Organizações precisam urgentemente de loucos, capazes de implantar
novos modelos de gestão, essencialmente focados no SER, sem receios de
serem chamados de insanos, que saibam que a felicidade consiste em
realizar as grandes verdades e não somente em ouvi-las.
SE VOCÊ PRECISA DE UM: ESTOU A DISPOSIÇÃO.

(Autoria Desconhecida)

COMO CONQUISTAR SEU PRIMEIRO EMPREGO.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Tue, 12 Aug 2008 16:50:00 +0000

por Ari Lima

Existe uma preocupação importante para muitos jovens: como conseguir seu primeiro emprego! Por diversos motivos, a maioria deles gostaria, o quanto antes, de entrar no mercado de trabalho. Seja um estudante que precisa ajudar a família ou custear seus estudos, seja um c buscando estágio, seja um recém formado que esta “batalhando” para entrar no mercado e descobre surpreso, que seu suado diploma não é garantia de uma boa colocação profissional. O certo é que neste momento bate aquela insegurança, a falta de confiança, à dúvida e a incerteza de qual o melhor caminho deve seguir para vencer tamanho desafio.
Como fazer para ultrapassar esta barreira? Por onde começar? Como enfrentar uma entrevista de emprego sem tremer? E o currículo, como preencher? O que devo falar quando me perguntarem sobre minha experiência anterior? Demora muito pra conseguir um emprego? Será que vou me adaptar? Estas e muitas outras dúvidas surgem e são absolutamente normais. Vamos ajudá-los a respondê-las a partir de agora.
No curso que ministramos para jovens que buscam o primeiro emprego, percebemos muita aflição, insegurança, falta de orientação, mas, sobretudo grande vontade de iniciar este processo.
Em geral, sugerimos aos candidatos ao primeiro emprego, que busquem começar sua vida profissional em funções mais simples, para poderem adquirir certa experiência profissional, e terem a chance de mostrar seu valor e seu potencial, para em seguida aspirarem a cargos de maior desafio. O processo desta forma fica mais simples e de fácil conquista.
É possível desenvolver um plano básico de marketing pessoal em dez etapas para conquistar seu primeiro emprego. Vamos apresentar o passo a passo de um plano simples, prático e de fácil implantação.
Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar.
Etapa 2 - elaboração do currículo.
Etapa 3 - preparação para a entrevista.
Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais.
Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas.
Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos.
Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga.
Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas.
Etapa 9 - elaborar um planejamento.
Etapa 10 - iniciar a execução do plano.
Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar
O conhecimento do mercado que pretende trabalhar, será fundamental para traçar uma estratégia de sucesso na conquista de um emprego. Estas informações ajudarão na elaboração do currículo, na preparação para a entrevista, e em praticamente todas as etapas deste plano de marketing pessoal.
Escolha o setor de atividade que pretende trabalha. Se já estiver na universidade ou fazendo um curso técnico, descubra tudo que puder sobre as empresas da área. Pesquise na internet, leia revistas do setor, converse com professores, enfim aprofunde seu conhecimento sobre estas empresas e sua realidade, este será um grande diferencial competitivo que você vai conquistar.
Para o jovem que ainda não tem uma profissão, busque uma colocação nos setores de atividade ou empresas em que sinta uma atração especial. Por exemplo, se gosta de contato com o público, procure trabalha com atividades de atendimento. Se gostar de informática, procure buscar setores relacionados a este ramo. Em todos os casos, escolha as empresas que irá buscar emprego e procure pesquisar e obter o maior número de informações possíveis sobre estas empresas e setores.
Uma coisa importante. Escolha um tipo de atividade que realmente combina com sua maneira de ser, com suas habilidades, com sua personalidade. Esta decisão será fundamental, pois despertará grande motivação da sua parte e este fator contará pontos importantes para você, durante o processo de contratação.
Etapa 2 - elaboração do currículo
A elaboração de um currículo é uma tarefa relativamente simples e fácil, basta observar algumas regras básicas e incluir as informações contidas nos principais modelos pré-existentes. Estes modelos podem ser conseguidos na internet, em sites de recolocação, e até mesmo comprados em papelarias.
Como se trata de seu primeiro emprego, provavelmente você não terá muito a falar sobre sua experiência profissional anterior. Talvez algum trabalho temporário que tenha realizado informalmente.
No entanto, o mais importante é incluir em seu currículo informações sobre suas habilidades e competências pessoais que irão ser importantes para seu futuro empregador.
Como você pesquisou bastante o setor de atividade e as empresas que está tentando uma vaga, é importante relacionar as habilidades que você possui, com as necessidades destas empresas.
Por exemplo, um jovem que vai tentar uma vaga para trabalhar numa livraria, precisa deixar claro ao seu futuro empregador que tem o hábito de leitura, que gosta de assuntos relacionados à cultura e arte, que visita frequentemente bibliotecas, que participou de feiras de livros, etc.
Destaque os cursos de curta duração que tenha feito, e que estejam relacionados a esta atividade, e realce também suas competências na escola que estejam relacionadas ao ramo de atividade da livraria.
O objetivo é deixar claro ao futuro empregador que você não apenas tem as qualificações para desempenhar as funções do cargo, como também tem um grande potencial de crescimento.
Criamos um site (blog), que contem modelos de currículos, questionário para treinar uma entrevista, diversos artigos sobre empregos e sobre competências essenciais a serem desenvolvidas, sites de empregos, sites de ONGs de emprego, um curso de marketing pessoal e muitas outras informações importantes, sugerimos aos jovens que visitem esta página, o endereço é http://primeiro-emprego.blogspot.com/
Etapa 3 - preparação para a entrevista
Hoje, as empresas em geral estão valorizando muitos aspectos comportamentais relacionados à inteligência emocional do candidato. Portanto é preciso se preparar, e destacar na entrevista suas habilidades comportamentais mais importantes.
A inteligência emocional de uma pessoa está relacionada à sua capacidade de auto-motivação, seu bom humor, sua empatia, sua capacidade de comunicação interpessoal, sua pró-atividade e capacidade de trabalhar em equipe e seu relacionamento interpessoal.
Portanto o candidato que tiver deficiência em alguns destes aspectos comportamentais, deve procurar desenvolvê-los antes de se apresentar para uma entrevista.
Quanto maior conhecimento o candidato demonstrar sobre a empresa, suas características, os principais concorrentes, as principais competências necessárias para desempenhar bem as funções, e sobre o setor de atividade, maiores serão suas chances de influenciar positivamente o entrevistador.
Sugerimos que o candidato elabore um questionário de perguntas e respostas e treine uma entrevista fictícia com algum parente ou amigo, para que na hora da apresentação esteja mais bem preparado.
Em geral o entrevistador esta preocupado em descobrir se o candidato poderá ser útil à empresa, se conseguirá desenvolver bem as funções, se conseguirá se relacionar adequadamente com os colegas de trabalho e se é uma pessoa motivada e bem humorada.
Portanto o candidato precisa preparar-se para demonstrar ao entrevistador que possui todas estas condições mencionadas. Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais
As principais competências que precisam ser desenvolvidas e que são bastante valorizadas pelas empresas são:
auto-motivação – que é a capacidade de se motivar continuamente, independente das situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas. Hoje é mais importante para as empresas os profissionais que se motivam sozinhos, independente de qualquer bônus no salário, encorajamento dos superiores ou mesmo de palestra motivacionais;
humor – que é a arte de gerenciar o próprio estado de espírito, para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver;
produção de conhecimento – capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relativos a sua profissão, e que sejam relevantes para a organização em que trabalha, como também para sua carreira em particular;
liderança – capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe;
relacionamento interpessoal – capacidade de se comunicar com as pessoas em geral de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas - poder de persuasão;
criatividade – capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar métodos, produtos, formas de trabalhar;
capacidade de sonhar – exercício de imaginar coisas impossíveis e criar condições para realizá-las. Fazer o impossível tornar-se realidade pela imaginação, pela persistência e pela fé.
Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas
É preciso que o candidato tenha uma preparação técnica mínima para poder ser aceito pela empresa, de acordo com o cargo que almeja. Como estamos falando sobre o primeiro emprego, esta competência terá de ser adquirida através de cursos técnicos ou formação universitária.
Durante a pesquisa que o candidato fizer sobre seu futuro empregador, é fundamental descobrir quais as competências técnicas que são mais importantes para este tipo de empresa.
Esta empresa precisa que o candidato tenha conhecimentos de informática? Conhecimentos de língua estrangeira? Telemarketing? Contabilidade? Que outras competências técnicas são necessárias ao cargo que busca?
É preciso descobrir as principais competências requeridas por esta empresa, e procurar preparar-se nestas competências. Pode ser feito algum curso de curta duração, caso seja necessário.
Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos
A networking, ou rede de relacionamentos, poderá desempenhar papel importante para conquistar seu primeiro emprego, e também ao longo de toda sua vida profissional.
Relacione todas as pessoas que conhece. Crie um arquivo no computador, ou mesmo numa agenda específica para este assunto. Comece pelos familiares e parentes para em seguida incluir os amigos e conhecidos. Depois faça a seguinte pergunta: que parente meu ou amigo pode contribuir, ou conhece alguém influente que poderia me ajudar neste processo de conquistar meu primeiro emprego?
Às vezes você não conhece ninguém próximo que poderia lhe ajudar diretamente, no entanto tem um amigo cujo pai trabalha em uma empresa que poderia ser uma boa opção de emprego ou estágio para você. Neste caso você tem um bom contato, um ótimo “cartão de visita”, que poderá lhe abrir as portas daquela empresa.
Após criar sua networking, escreva um breve resumo da situação profissional e das possibilidades de cada pessoa de sua rede de contatos, eles podem lhe ajudar no presente ou futuro, e procure manter contato com todas estas pessoas da maneira mais freqüente possível.
Para as pessoas que você não convive com freqüência, procure mandar mensagens por e-mail, ou fazer contatos telefônicos. Mostre às pessoas que está buscando emprego, explique as razões e peça que, caso saibam de alguma oportunidade, busquem avisá-lo.
É importante que você também se coloque a disposição destas pessoas para atendê-las no que for possível, e seja sincero em sua afirmação.
Mesmo depois que estiver empregado, é necessário continuar cultivando sua rede de contatos. É como uma lavoura que plantamos, regamos e adubamos para colhermos os frutos no futuro.
Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga
Atualmente existe diversas forma para buscar uma colocação no mercado, vamos apresentar as principais:
Anúncios em jornais.
Anúncios de estágios em escolas e faculdades.
Sites de emprego na internet.
Através de sua networking.
Envio de currículo diretamente a uma empresa.
Quadro de aviso de empresas.
Órgãos do governo como sine/agit, etc.
Empresas de recursos humanos.
Empresas de recolocação.
ONGs especializadas em captar empregos.
Algumas outras possibilidades.
O candidato poderá utilizar todas estas opções, pois assim aumentarão suas chances de sucesso. Algumas pessoas vivem dizendo que estão buscando emprego, no entanto pouco fazer para conquistar esta posição. Talvez acreditem que o emprego sozinho virá bater em sua porta. Isto raramente acontece, a não ser que tenha nascido em “berço de outro”, ou que tenha um padrinho importante.
Sugerimos para todos aqueles que buscam um emprego, que tornem esta tarefa uma prioridade em suas vidas, até que consigam seu objetivo. Incluam nos seus hábitos diários diversas tarefas relacionadas a esta busca.
Diariamente procure responder anúncios de jornais, enviar currículo, acessar a internet para buscar novas oportunidades de emprego on line, e quando tiver disponibilidade de tempo, visitarem locais como sine, ONGS e outros órgãos.
Principalmente a internet, está se tornando uma poderosa forma de conquistar uma colocação no mercado, mas nunca se esqueçam de que normalmente a networking é um dos caminhos mais curto para seu primeiro emprego.
Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas
Como diz o escritor inglês Lewis Carol, através de um personagem, na clássica história, Alice no país das maravilhas, “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.
É preciso ter objetivos, traçar metas bem específicas para podermos avaliar periodicamente se estamos obtendo ou não sucesso em nossa vida pessoal e profissional.
Por exemplo, uma jovem universitária, que ainda está no meio do curso, pode definir como objetivo conseguir um estágio em uma grande empresa, com reais possibilidades de ser contratada ao final de seu curso. No entanto, como este objetivo pode ser um pouco difícil de alcançar imediatamente, esta estudante deverá buscar atingir algumas metas intermediárias, através de colocações mais modestas inicialmente, adquirindo experiência e se preparando adequadamente para, no momento certo, conquistar o objetivo de médio prazo que é uma colocação em uma grande empresa.
Portanto, defina e escreva no planejamento, seus objetivos de curto, médio e longo prazo, e utilize todos os seus recursos motivação e energia para alcançar estes objetivos, com entusiasmo e força de vontade.
Etapa 9 - elaborar um planejamento
Agora chegamos à fase de transformar todas as informações apresentadas em um plano de ação. Este plano é fundamental, e será seu projeto de vida nos próximos dias, semanas ou meses, ele terá um grande impacto em sua vida daqui pra frente.
Um engenheiro não pode construir uma casa sem um projeto, uma empresa não pode ser criada sem um plano de negócios, um carro ou avião não poderão ser construídos sem seu projeto técnico. Portanto, é essencial que sua carreira também tenha um projeto para deslanchar e obter sucesso.
Elaborar um projeto é simples, ele será baseado em todas as informações e etapas que sugerimos. Simplesmente crie um documento no computador ou mesmo num caderno, adaptando estas informações genéricas que mencionamos ao seu caso específico, colocando nele seus dados pessoais, a pesquisa de informações que sugerimos, com os dados conseguidos, sua rede de relacionamento, enfim, todo o passo a passo que abordamos anteriormente. Este será seu planejamento, seu plano de ação.
Etapa 10 - iniciar a execução do plano
Como diz o futurista Joel Arthur Barker: "Visão sem ação é um mero sonho. Ação sem visão só nos faz perder tempo. A visão e a ação juntos podem mudar o mundo”.
De fato, agora seu plano precisa ser colocado em ação. Com garra, com motivação, com entusiasmo, com determinação. Por isto, gostaria de transcrever aqui, um pequeno texto que segundo o autor do livro “As 5 Grandes Regras do Bom Vendedor”, P. WHITTING, estava escrito na lareira do lendário HENRY FORD.
“Você conseguirá fazer tudo, se tiver entusiasmo. O entusiasmo é a varinha de condão que eleva sua esperança até as estrelas. O entusiasmo é o ritmo de seu andar, é o brilho de seu olhar, é o aperto de sua mão. É o irresistível volume de sua força de vontade e de sua energia para a concretização de suas idéias. Os entusiastas são combativos, eles têm fortaleza, possuem qualidades permanentes. Com ele haverá realização, sem ele, existirão apenas álibis.”
Gostaria de concluir este texto conclamando aos jovens a uma reflexão sobre estas propostas apresentadas. Algumas dessas idéias servirão como uma luva para sua vida, outras precisarão de adaptações para o seu caso. Algumas são mais fáceis de serem implantadas, outras mais difíceis. Algumas são mais eficazes, outras nem tanto. Mas o que importa, é que vocês chegaram aqui, no final deste texto, e isto já é uma primeira e importante vitória.
Quem aqui chegou, conseguiu vencer o primeiro grande obstáculo, que foi descobrir que caminho trilhar, e já tem um sucesso relativo. Peço que se gostarem destas idéias possam transmiti-las a seus amigos e conhecidos. Enviem esta mensagem a tantos quantos puderem. Eu mesmo gostaria de ter lido um texto destes quando estava procurando meu primeiro emprego a vinte e cinco anos atrás. Teria me ajudado muito. Agora só me resta torcer para que todos vocês possam conseguir rápido um ótimo emprego. Boa sorte!

LIDERANÇA

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Mon, 04 Feb 2008 23:07:00 +0000

O tema liderança é muito amplo e abrange áreas diversas, dos quais podemos citar dois, o pessoal e o profissional.
Pessoalmente, tratamos a questão como sendo uma virtude em nosso caráter, porque o tema é forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores bastante positivos. Se visualizarmos um líder, teremos a visão de uma pessoa que possui algumas características, tais como: confiança, solidez, sensatez, sobriedade, ético, inspirador, potencializador e etc.
Dentro das organizações, a historia não é diferente no tocante às qualidades pessoas dos líderes. A estrutura de uma organização exige que se adote, grupos, seções ou departamentos ou qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo.
Estes "funcionários" compõem, cada um, uma peça de engrenagem para funcionamento total da organização a que se deparam com os mais variados tipos de situações à que estão submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de instrução, elas não conseguem sair de algumas situações às quais não conhecem ou não estão preparadas. Neste movimento, é que entra o trabalho de uma liderança, porque temos nele uma diretriz para qualquer situação, onde podemos encontrar soluções ou orientação de como resolve-los.
A liderança se faz presente dentro de uma organização, para uma melhor eficiência e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes internos e externos, nas relações interpessoais, na condução da política comercial/administrativa e etc.
Definição
Liderança é um termo carregado de conotações enviesadas que evoca a idéia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a liderança tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores que impedira, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal.
A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos da psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e estabelecer a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços. Apesar do acúmulo de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado nos últimos oitenta anos, os resultados têm sido pouco conclusivos. O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade, história de vida etc. Os resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o foco para análise da interação mais como uma forma de relacionamento e com a definição de categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e permitisse encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal.
Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos humanos (consideração) e sós aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).
Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado, natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização, partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.
As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha contribuído para esclarecer alguns aspectos da questão.
Tipos de Liderança
Liderança Coercitiva
Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial punição.
Liderança Controladora
Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.
A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a necessidade de controlar suas atividades.
Liderança Orientadora
É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional.
Objetivos
A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.
A importância de cada funcionário para a empresa alcançar seu objetivo;
Proporcionar aos funcionários satisfação pessoal;
Estimular o funcionário em relação à importância de sua função na empresa;
Treinar líderes para que possuem passar aos funcionários sua importância no crescimento da empresa e conseqüentemente no desempenho pessoal.
Fatores Chaves
Na liderança podemos dizer que o fator chave é:
Ressaltar a divisão do trabalho
Os objetivos
O poder como forma de controle dos esforços integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papéis atribuídos às pessoas que fazem parte da organização
Suas normas
Distribuição de autoridade
Sistema de incentivos ou recompensas.
Fatores Críticos
Alguns fatores críticos:
Todos que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a participação de todos neste projeto não alcançaremos o objetivo esperado;
Saber trabalhar com as opiniões contraditórias;
Se um funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que não seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o seguimento da empresa, com isto poderá prejudicar a parte operacional;
O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança.
Influenciar mais, influenciando menos
Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por si sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São parte integrante de um sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se características, necessidades e reações dos liderados, a natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida.
Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organização.
Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de poder existentes. Cada organização desenvolve determinadas características culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razão, certos estilos de liderança são mais valorizados do que outros.
Uma Liderança Eficaz
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.
A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da sociedade, particularmente nas organizações.
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito. Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de objetivos comuns e ações coletivas.
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais variadas. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse último.
A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liberado, o que tende a gerar passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do liberado. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que é um ato voluntário e consciente.
A repressão transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias ou morais.
Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar o luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados. Lideranças coercitivas disperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados).
No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforço da padronização, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organização lhe atribui.
Padrões de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organização.
Na liderança orientadora, a energia distendida é menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de recompensa.
O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos, embora existam padrões informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organização.
A liderança integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado. O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários estilos de liderança proposta diz respeito à duração dos atos influenciais do líder em relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo.
A qualidade relacional entre líder e liderados poderá ser baixa quando a duração dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistência do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reação.
Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça, punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva, caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, além da submissão. São essas reações que provocam a escalada do poder de coerção e o abuso do poder de posição como justificativas "aceitáveis" para as punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que poderá desembocar na violência.
Quanto os atos influenciais são exercidos através da lideração de estilo controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrança periódicas e medidas disciplinares, além de manipulação através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança tanto entre esses últimos quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.

Referências Bibliográficas
BERGAMINI, Cecília W. & CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana. São Paulo: Gente, 1994.
REVISTA HSM MANAGMENT. São Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.
REVISTA Você S.A. São Paulo: Abril, ano 2000. Diversas.
TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organização do Trabalho. n.d.
WARREN, Bennis. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.

OS TRÊS "QIs" DE NOSSAS VIDAS

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Mon, 21 Jan 2008 20:35:00 +0000

(Baseado numa entrevista da Profa. Dana Zohar, publicada na Revista Exame)
Adalgiza Pacheco

Um tipo de organização neural (dos nervos, neurológica) permite ao homem realizar um pensamento racional lógico. Este pensamento dá ao homem o seu
QI, ou inteligência intelectual.
Outro tipo de organização neural dá ao homem o seu QE, ou inteligência emocional, permite realizar o pensamento associativo, afetado por hábitos, reconhecedor de padrões, emotivo. É o responsável pelo QE, ou inteligência emocional.
Um terceiro tipo permite o pensamento criativo, capaz de “insights”, formulador e revogador de regras. É o pensamento com que se formulam e transformam os tipos anteriores de pensamentos, medidos através de quocientes, ou Q’s. Esse tipo lhe dá o QS, ou inteligência espiritual.
Para identificarmos o Q precisaríamos responder três perguntas:
QI – Como é?
QE – Para que?
QS – Porque?
Ao conhecer a realidade exterior, o homem tenta criar uma correspondente realidade interior, e dentro de si terá um reflexo das coisas que o circundam. São seus pensamentos, expressos por suas opiniões lógicas. Por exemplo: Como é uma flor? Como ela se apresenta, em que partes? A haste é comprida e dura (o galho), a flor em si é menos compacta, tem cores, odor? Ao responder estas simples perguntas o homem estará revelando o seu QI, ou inteligência intelectual, situando dentro de uma estrutura mental os valores lógicos, como por exemplo, o menor cabe dentro do maior, mas o maior não cabe dentro do menor, etc. De sua capacidade intelectual se estabelece um índice que mede o seu QI.
Outra estrutura neural facilitará a análise da utilidade de uma flor, para que ela serve (por exemplo, como “útero” em que serão depositados os elementos germinativos, o pólen, etc., outro exemplo, como identificador de beleza, etc). Isso possibilitará fixar um índice de QE, inteligência emocional, cujos componentes são como já o dissemos os hábitos, os padrões e as emoções produzidas pela realidade.
Finalmente uma terceira estrutura neural (o ponto de Deus no homem), leva-lo-á a formular a inevitável pergunta “Porquê?”. A tentativa, ou tentativas de responder esta pergunta, tem um poder transformador. O QS, inteligência espiritual, permite-me perguntar se quero ver, gostar, presentear, criar, criar diversidades, etc, divulgar uma flor, se quero trabalhar nos limites da situação proposta pelo meu QI e QE? O QS daria a finalidade última para o conhecimento de um realidade, e seria o reconhecimento de nossas possibilidades mais altas de, pelo exemplo acima, como utilizar uma flor a serviço de uma boa relação com as pessoas, o meio ambiente, a espiritualidade, etc.
O QS – quociente espiritual tem a ver com o que algo (QI) significa para mim, e não apenas como as coisas afetam minha emoção (QE) e como eu reajo a isso. A espiritualidade (QS) sempre esteve presente na história da humanidade.
O mundo material, dos negócios, atravessa uma crise de sustentabilidade. Suas atitudes e práticas atuais, centradas apenas em dinheiro, estão devastando o meio ambiente, consumindo recursos esgotáveis, criando desigualdade global, conduzindo a uma crise de liderança nas empresas e destruindo a saúde e o moral das pessoas que trabalham ou cujas vidas são afetadas por elas. Espiritualidade nos negócios significaria simplesmente trabalhar com um sentido mais profundo de significado e propósito na comunidade e no mundo, tendo uma perspectiva mais ampla, inspirando os funcionários de uma empresa a produzir mais e melhor, por lhe dar um sentido para o que faz. Isto seria, por exemplo, a aplicação do QS na vida econômica das pessoas.
A situação atual, sem QS desenvolvido, não nos permite saber qual é o jogo que jogamos nem quais as regras. Falta-nos um sentido profundo de objetivos e valores fundamentais. Essa crise de significado é a causa principal do estresse na vida moderna e também das doenças. A BUSCA DO SENTIDO É A PRINCIPAL MOTIVAÇÃO DO HOMEM. Quando esta necessidade deixa de ser satisfeita, a vida nos parece vazia. No mundo moderno a maioria das pessoas não está atendendo esta necessidade.
Podemos detectar os sintomas de uma crise atual, pois desde que surgiu o capitalismo há 200 anos, tudo que importa é o lucro imediato. Isso criou uma cultura destituída de significado e de valores mais profundos. Nós apenas queremos mais dinheiro. Mas para quê? Para quem? Trabalhamos para consumir. É uma vida sem sentido. Isso afeta o moral tanto de dirigentes como de dirigidos, a produtividade e a criatividade das pessoas caem. E também afasta dos negócios preocupações mais amplas como o meio ambiente, a comunidade, o planeta, a sustentabilidade. O mundo corporativo é um monstro que se autodestrói porque lhe falta uma estrutura mais ampla de significado. Há uma profunda relação entre a crise da sociedade moderna e o baixo desenvolvimento do nosso QS, ou seja, a inteligência espiritual.
Um homem espiritualmente inteligente, com alto QS, é inspirado pelo desejo de servir, uma pessoa responsável por trazer visão e valores mais altos aos demais, e mostrar como usar tais valores. Pessoas com alto QS são gente como o Dalai Lama, Nelson Mandela, Mahatma Ghandi, Chico Xavier, e outros. Eles todos estão preocupados com a comunidade, todos tem muita espontaneidade, visão e valores com uma perspectiva mais ampla.
Segundo Dana Zohar existem 10 (dez) qualidades essenciais para se ter um alto QS – quociente de espiritualidade:
1 – Praticar e estimular o auto – conhecimento profundo.
2 – Ter valores morais. Ser idealista.
3 – Ter capacidade de encarar e utilizar a adversidade.
4 – Ser holístico (pacificador, solidário, amigo).
5 – Aceitar a diversidade (diferenças) de seres e pessoas.
6 – Procurar a independência.
7 – Perguntar sempre “porquê?”.
8 – Ter capacidade de colocar as coisas num contexto mais amplo.
9 – Ter espontaneidade.
10 – Ter compaixão.
Conclusão:- Não basta saber como é uma coisa. Não basta ter emoções sobre esta coisa. É preciso perguntar porquê, e tornar esta coisa socialmente útil.
Conclusão espírita (proposta):- Não basta conhecer o Espiritismo, se bem que é necessário conhecer o Espiritismo. Não basta se sentir melhor com isso. É preciso utilizar o conhecimento para propagar educação, saúde, proteção ao meio ambiente e principalmente desenvolver a fraternidade (a caridade) que ajude nossos irmãos em suas caminhadas. Sobre o Espiritismo não basta ter bom QI – quociente de inteligência intelectual, nem grande QE – quociente de inteligência emocional, é preciso também ter dilatado o QS – quociente de inteligência espiritual. Três são as inteligências: A intelectual, a emocional e a espiritual. Pesquisas divulgadas recentemente e divulgadas por cientistas de várias partes do mundo, noticiam a descoberta do chamado “Ponto de Deus”, no cérebro humano, uma área que seria responsável pelas experiências espirituais das pessoas. É uma terceira inteligência, que coloca nossos atos e experiências num contexto mais amplo de sentido e valor, tornando-os mais efetivos. Ter alto QS implica ser capaz de usar o espiritual para ter uma vida mais rica e mais cheia de sentido, adequado senso de finalidade e direção pessoal. O QS aumenta nossos horizontes e nos torna mais criativos. É uma inteligência que nos impulsiona. O QS está ligado à necessidade humana de ter propósito na vida. É ele que usamos para desenvolver valores éticos e crenças que vão nortear nossas ações.

RABISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.

CLIMA ORGANIZACIONAL

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 10 Jan 2008 21:04:00 +0000

por Washington Sorio *

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio.

Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.

Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

§ O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

§ Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

§ Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;

§ Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

§ Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;

§ Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

§ Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;

§ Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

§ Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

§ Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

§ Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;

§ Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são:

§ O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
§ Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
§ Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
§ Otimizar a comunicação;
§ Minimizar a burocracia;
§ Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
§ Enfocar o cliente interno e externo;
§ Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
§ Aumentar a produtividade;
§ Diminuir o índice de rotatividade;
§ Criar um ambiente de trabalho seguro;
§ Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Sun, 30 Dec 2007 17:42:00 +0000

A FORÇA DA PALAVRA
A palavra tem uma força descomunal...contém uma energia, sobrenatural...
Tanto agride e desconcertaquanto consola na hora certa...
Mal usada desencaminha e destróiBem aplicada, orienta e reconstrói...precipitada, magoa e ofenderefletida, é escudo que defende...
Pode muito mais do que se imagina,Deprime, mas acaba com a rotina;
Desfaz crenças e desperta a Fé;Desencaminha e também orienta; Liberta, aprisiona, apascenta...
Propala engodo, mostra verdade...
Expressa ódio, indiferença, calorLiberando a energia nela contidapodemos modificar nossa vida,externando positivamentede forma clara e consistenteque queremos, podemos e devemosViver em Paz e com Amor!
Crendo, realizar-se-á,Pela força que na Palavra há!

ENTENDENDO UM POUCO SOBRE ENTUSIASMO.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Fri, 28 Dec 2007 12:55:00 +0000

“É necessário que o mundo, depois de ti, seja algo melhor, porque tu viveste nele” (Stanley)
Tome a iniciativa. Não espere muito. Arrisque a saída heróica. Assuma. Não se omita. Decida. Faça. Mesmo errando. Só não erra quem não faz. É preciso caminhar. Quem não quer enfrentar riscos talvez não tenha o direito de viver!
• Domine o comodismo;
• Faça uma relação das coisas que você precisa vencer;
• Viver é constantemente começar;
• Organize as idéias na cabeça, para administrar bem o seu tempo;
• Preste atenção (atenção controlada, no instante presente);
• Aprenda com os insucessos;
• Forme um grupo, tenha amigos, discuta seus pontos de vista;
• Procure inovar (ter visão criativa);
• Evite copiar;
• Arrisque, para conseguir algo novo;
• Seja entusiasmado com a vida, agindo entusiasticamente;
• Acredite na sua capacidade de transformar a realidade;
• Não espere saber tudo para agir. A própria ação desenvolve o saber;
• Passe do plano das lamentações para o plano da ação.
Entusiasmo é diferente de otimismo. Otimismo significa acreditar que alguma coisa vai dar certo, até torcer para que dê certo. Algumas pessoas confundem otimismo com entusiasmo. A pessoa entusiasmada acredita na sua capacidade de transformar as coisas, de fazer dar certo, acredita em si mesmo e nos outros.
Acredita na força que as pessoas têm de transformar o mundo e a própria realidade.
A melhor maneira de ser entusiasmado é agir entusiasticamente. Se formos esperar ter as condições ideais primeiro, jamais nos entusiasmaremos com coisa alguma, pois nunca teremos razões para tanto.
Não é o sucesso que traz o entusiasmo, mas é este que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam esperando as condições melhorarem, a vida melhorar, para depois se entusiasmarem.
Não sabem que o entusiasmo permanente é que traz a nova visão da vida.
Não espere a oportunidade chegar, vá atrás! Os gregos diziam que a oportunidade tem cabelo só na frente e é careca atrás. Quem não pegar pela frente nunca mais pegará por trás.
Viva!!! Seja ousado! Liberte seu potencial. Acredite em você. O mundo pertence aos ousados.
Extraído do último capítulo do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado
Sonia Jordão

DICAS PARA OS QUE LIDERAM PESSOAS

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Fri, 28 Dec 2007 12:52:00 +0000

1. Comunique-se com as pessoas que você chefia ou supervisiona, deixando-as à vontade para expressar suas opiniões sem temores, e pergunte regularmente a cada uma delas: – Como posso ajudá-lo a fazer melhor o seu trabalho? – Que problemas você tem que posso ajudar a resolver?
2. Procure certificar-se de que a pessoa entendeu o que você falou, sempre que explicar algo pergunte: – Fui claro?
3. Lembre-se de que não basta que a pessoa entenda. É preciso que ela acredite, participe e “vista a camisa”.
4. Mantenha-se informado, seja criativo e utilize todos os recursos que possam contribuir para maior eficácia da sua equipe.
5. Examine com os membros do seu grupo, regularmente, a eficácia de toda a organização.
6. Não faça seus colaboradores perderem tempo com diretrizes e exigências que servem apenas para satisfazer seus caprichos ou manias burocráticas.
O líder precisa saber administrar pessoas, esse é o diferencial. Ele deve ir até as pessoas. Dessa forma, ele estará fazendo com que sua equipe sinta-se mais participante e motivada. Isso aumenta a relação de confiança.Em casa, no trabalho e em quaisquer circunstâncias, vale a pena cultivar o hábito de ir até as pessoas e procurar ouvi-las. Conhecê-las melhor, compreendê-las, compartilhar, interagir.
Caso não fique bem claro para o colaborador a importância do seu trabalho, isso pode levá-lo à frustração e a desmotivação.
Para enfrentar os desafios desta década, as organizações devem dar extraordinária atenção aos empregados, tanto quanto aos clientes externos.
Isso não é uma questão de ser bonzinho com os colaboradores. Trata-se simplesmente do reconhecimento de que os seres humanos é que fazem ou destroem uma companhia.

RABISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.

Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado
Sônia Jordão

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 19 Dec 2007 14:15:00 +0000

COMUNICAÇÃO, PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL

Sidinéia Gomes Freitas
Professora da Universidade de São Paulo

Em que medida podemos estabelecer a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional? Esta é a primeira questão que qualquer profissional com um pouco de bom senso se coloca, ou seja, o que justifica a correlação? Em primeiro lugar, porque o poder é uma forma de comunicação que tem códigos, sinais, símbolos, rituais que comunicam.
Todo indivíduo, num certo momento de sua vida profissional, começa a perceber que somente ser um bom profissional, seguir rigorosamente todos os modelos, não bastou para o seu sucesso profissional. E começa a pensar: alguma coisa está errada. O que está errado?
É possível que o questionamento esteja acontecendo com alguns de vocês ou tenha acontecido nalgum momento de sua vida profissional. O indivíduo comunica corretamente, sabe planejar, realiza. De forma subjetiva fui analisar a minha formação acadêmica e percebi ausências de conhecimentos importantes. Obviamente, tenho a obrigação, como profissional e pesquisadora, de buscar conhecimento no sentido de superar as inquietações.
Nas pesquisas efetuadas para obtenção do grau de doutor analisei a comunicação como fonte ou instrumento de poder, porque as relações entre as pessoas são relações de poder. Na família, unidade mínima que forma todo o composto da sociedade, vamos encontrar relações de poder entre o pai, a mãe, o filho mais velho, o filho do meio. São posições que as pessoas naturalmente acabam ocupando, desenvolvendo e deixando transparecer na sociedade em que vivem. Às vezes de maneira mais sutil, dificultando a compreensão das relações estabelecidas.
Utilizando a literatura como suporte, reporto-me a Alvin Toffler, que, analisando as mudanças do poder no mundo moderno, aponta para três fontes de poder: o capital (desse ninguém vai fugir mesmo); a lei (que o Brasil tem que começar a discutir com mais profundidade); e o conhecimento, a informação.
Se o conhecimento tem um valor considerável, pergunto: como fica o indivíduo no contexto das instituições e organizações de nível de informação grande, médio, pequeno, enfim, as cultas, semicultas e incultas (é uma outra terminologia que também se usa para fazer essa classificação)?
O avanço da tecnologia, da aeronáutica, das redes de comunicação, coloca as organizações em sintonia com o mundo todo. E o indivíduo dentro dessas organizações? O que é que está acontecendo com o nosso dia a dia, com a nossa rotina, com o nosso trabalho?
O cidadão de nível médio de informação modificou-se substancialmente. As linguagens estão amplamente colocadas na sociedade midiática. Mas há uma questão: quando o indivíduo está na organização que consome grande parte de seu dia a dia, nem sempre a organização percebe as mudanças de seus funcionários e o discurso do administrador, que deveria comunicar (não me refiro especificamente a uma área, estou falando do gestor), comunica mal e diz aquilo que não deveria dizer. Não considerar, por exemplo os mecanismos psicológicos e comportamentais do receptor da mensagem, favorecendo a resistência às mudanças junto ao público interno. Em situações de planos de demissão voluntária, a situação se agrava.
A comunicação ineficaz dificulta as relações de poder nas organizações e o recurso humano que é bom não deveria ser perdido tão facilmente, porque as organizações que estão perdendo recurso humano de alta qualidade estão perdendo dinheiro, e precisam começar a entender isso de forma um pouco mais séria. São excelentes profissionais, qualificados que, sutilmente, educadamente, com toda a elegância necessária, pedem socorro, emprego, trabalho, que faça jus à sua qualificação.
A comunicação como fonte, instrumento de poder, tem claras correlações com a cultura organizacional. Esta pode ser compreendida enquanto um "conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso como instrumentaliza as relações de dominação" (Fleury).
É no processo de investigação da cultura de uma organização que identificamos aspectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas instituições públicas só podem ser analisadas por meio da perspectiva da fragmentação da cultura. Não há como falar em consenso na realidade das organizações brasileiras, mas seguramente na análise das culturas se assentam as relações de poder. Em outras palavras, para se questionar quando (ou como) os elementos simbólicos ocultam e instrumentalizam relações de poder.
Relações de poder existem e muitas vezes definem, e não necessariamente com os critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica juízo de valor, e valores são minimamente compartilhados nas organizações, contestando a antiga visão da cultura única.
Para analisarmos os valores, convém observar as crenças e os pressupostos de uma organização, os ritos, os rituais, as cerimônias, os símbolos, os sinais, a forma e o conteúdo de sua comunicação.
Mas de fato as cerimônias e os eventos demonstram quais são os valores que naquele momento estão prevalecendo naquela determinada cultura? Certamente serão os valores institucionais que se comunica e que lamentavelmente são valores não compartilhados por grande parte do público interno ou essencial porque o "contrato psicológico" não ocorreu ou se quebrou. Há autores que abordam a questão dos mitos institucionais que marcam uma cultura e por isso perpetuam determinados valores. De fato, há os tabus, os heróis e os contadores de histórias que perpetuam valores, além de outras figuras que constituem a cultura organizacional: o padre, os conspiradores. Enfim, há perfis os mais diferenciados que transmitem cultura via comunicação.
Não é possível dissociar os estudos da cultura organizacional dos próprios conceitos de organização, que incluem desde as teorias clássicas da administração, passando pela teoria contingencial, pela teoria da cognição organizacional.
Neste sentido, até gostaria de dizer que há produções, inclusive em língua portuguesa, muito interessantes, que começam a se preocupar com as dimensões esquecidas pela administração, tais como: admitir, por exemplo, os estudos sobre inveja, sobre sofrimento no trabalho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, recicla, facilita a vivência em outros países e quando ele retorna determina "agora que você voltou, fique aí", desconsiderando todo o potencial adquirido. Muitas vezes, este executivo não se adapta mais à realidade de sua própria origem. É o sofrimento no trabalho, o comportamento patológico.
São dimensões que precisam começar a ser colocadas. Necessita-se de gestores com sanidade mental, e não os encontramos com facilidade. É comum eu causar surpresa nas pessoas quando declaro: todo mundo é invejoso, inclusive você. Isso faz parte da natureza humana. A questão é: como administrar isso. E as pessoas não se dão conta dessas dimensões, que pesquisadores franceses chamam de dimensões esquecidas pela administração.
Desavisadas e mal informadas, as organizações acreditam nos chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudança na cultura organizacional. Apresentam planos mirabolantes porque vão mudar a cultura daquela empresa. E ninguém muda a cultura. A cultura se transforma. Há momentos, estágios de desenvolvimento de uma organização. Há estágios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento, momentos propícios à mudança. Lamento dizer, mas muita organização séria pagou caro pela malandragem.
Em primeiro lugar, o indivíduo não muda se não quiser. Em segundo lugar, que deuses são esses que vão mudar comportamentos com fórmulas mágicas. A sociedade é que se transforma ou não. O brasileiro vem se transformando. Eu diria que a nação começa a discutir um pouco mais a questão da corrupção, por exemplo. A opinião pública se manifesta e começa a ser um pouco mais rigorosa. Somos iniciantes nas questões éticas, mas começamos a discuti-las. São indícios de uma sociedade em transformação, não que mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que prometem. É possível gerenciar a mudança e não existem modelos que nos dêem soluções mágicas.
A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.
Aos profissionais de comunicação compete elaborar com qualidade as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao público interno, considerando os valores mínimos que essa organização está compartilhando, até para que se comunique de acordo com uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos compreendam. Precisaremos também considerar as nuances das tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional é fragmentada.
Os valores são transmitidos por meio da comunicação. O indivíduo comunica sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus hábitos, suas atitudes. Ele está o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele está, na verdade, mostrando valores. Então a comunicação é, realmente, o melhor caminho para se estudar a cultura organizacional. É pela análise da comunicação de uma empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organização.
É assim que vejo a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional. Com interfaces que se destinam a estudar o poder organizacional que não tem forma, mas que existe e determina nossa trajetória profissional.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 19 Dec 2007 14:14:00 +0000

COMUNICAÇÃO É CULTURA. CULTURA É COMUNICAÇÃO.

Marlene Regina Marchiori
Professora da Universidade Estadual de Londrina

As empresas brasileiras despertaram, nos últimos anos, para a modernização de suas estruturas. Uma revolução não muito silenciosa vem ocorrendo e conceitos como qualidade total, tecnologia, atendimento personalizado, flexibilidade, modernização e humanização, estão na ordem do dia. Todos estes conceitos estão voltados para uma finalidade, levar as empresas à eficácia com o aumento da produtividade, melhoria do relacionamento interpessoal e incremento da competitividade no mercado.
Mas todos estes esforços de modernização acabam esbarrando em um problema difícil de ser transposto – como mudar a mentalidade dos funcionários, gerências e administradores levando efetivamente as empresas ao sucesso.
A experiência em empresas tem demonstrado que o profissional de comunicação não deve apenas produzir informação/comunicação via boletins, malas-diretas, prospectos...; deve, sim, ir mais a fundo, modificando significativamente a organização no sentido de realmente obter o comprometimento dos indivíduos, trabalhando de forma estratégica.
Conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica organizacional – ambiente interno e externo – é uma necessidade que se impõe sob o aspecto da atualização permanente. E, sobretudo, é uma questão de sobrevivência, posicionando a organização no mercado. Afinal, as organizações necessitam do comprometimento dos indivíduos para sua produtividade. Nessa mesma linha de raciocínio, profissionais da comunicação buscam caminhos para esta concretização.
A organização está mudando. Está mudando em razão da necessidade de poder ser mais competitiva, mais pró-ativa, tendendo a um maior nível de comunicação informal do que formal, em função da necessidade das pessoas interagirem, sentirem-se mais próximas uma das outras.
Mudanças contínuas e agilidade de adequação fazem parte dos cenários hoje enfrentados pela organização. Fundamentalmente, em todo processo organizacional, são as pessoas que pensam, imaginam, criam e detalham situações para melhor atingir seus objetivos e, em conseqüência, os da própria organização. Desta forma, o "tratamento" oferecido aos funcionários, assim como o estabelecimento das relações com grupos pertencentes aos ambientes de tarefa e geral da organização, devem ser compreendidos, demonstrando de que forma afetam o processo de formação do conceito da empresa.
A natureza da resposta organizacional parece ter relação direta com o nível de conscientização que a organização desenvolve. Neste processo, as temáticas – cultura organizacional e comunicação – são fortes componentes para o início do desenvolvimento empresarial.
Toda organização tem um conjunto de comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano – entendidos por alguns autores, como cultura organizacional; desta forma, os comportamentos pertinentes a uma determinada organização são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos ao conjunto de seus membros. Isto necessariamente envolve comunicação. Por isso, a comunicação deve ser básica entre os grupos para que se estabeleça e maximize a coordenação e cooperação. Este conceito se faz presente na organização a partir do momento em que o participante de cada grupo se convence de que juntos resolvem problemas e produzem resultados.
A comunicação se dará não mais por meio de algo que se diz, mas pela qualidade das relações que serão estabelecidas, assim como pela credibilidade que cada indivíduo manifestará para com a organização.
Para Marchiori, "a cultura se forma através dos grupos e da personalidade da organização. Os grupos se relacionam, desenvolvendo formas de agir e ser que vão sendo incorporadas por este grupo. A partir do momento que o grupo passa a agir automaticamente a cultura está enraizada e incorporada", explica. A comunicação é a fase fundamental neste processo, já que, segundo Marchiori, "você só forma uma cultura a partir do momento em que as pessoas se relacionam e, se elas se relacionam, elas estão se comunicando, a comunicação baseia-se na compreensão", conclui.
A organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema altamente tecnificado e produtivo, dirigindo seu esforço para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organização deve desenvolver um espírito crítico e ações efetivas junto ao público interno, para que este possa representá-la da melhor forma possível, uma vez que toda organização é desenvolvida e estimulada pelos indivíduos. Neste sentido, a empresa é tratada como arranjos que podem encorajar o desenvolvimento de culturas, somente por meio da comunicação.
Fica claro, que uma cultura se modifica apenas se os indivíduos desejarem a mudança.
O estudo da cultura organizacional surge como uma maneira de se conhecer, de forma mais profunda e abrangente, a complexidade da organização, para daí desenvolver-se planos, programas e projetos efetivos de comunicação, integrados ao planejamento estratégico da comunicação organizacional.
É, a partir da análise da cultura organizacional que os profissionais de comunicação buscam as ferramentas para "falar' no mesmo nível de expectativa do público interno. Segundo Marchiori, "gerou atitude, você comunicou; não gerou você simplesmente informou. A comunicação só se efetiva a partir do momento em que o público interno entenda, deseje, aceite, participe e desempenhe um comportamento que gere a mudança proposta pela organização. A comunicação, portanto, exige credibilidade e comprometimento, tendo o poder de criar valores, impulsionando a organização para frente".
Quando em uma organização as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem. O reconhecimento de valores compartilhados proporciona aos indivíduos uma linguagem comum com a qual todos podem colaborar.
O sucesso de uma organização depende das habilidades de comunicação entre todos os funcionários. A organização que "ouve" seus funcionários como um caminho para mostrar suporte e aceitação, que entende e detecta as diferenças de percepção entre os indivíduos, ocasiona um ambiente mais aberto e este ambiente faz com que os funcionários tenham maior satisfação e produtividade na empresa.
A organização deve inovar, buscando alternativas que direcione suas atitudes corretamente. Segundo Marchiori, "inovar não é somente a otimização dos processos organizacionais. Uma organização inovadora é aquela que reflete um comportamento organizacional que demonstre efetivamente a habilidade da empresa em querer inovar".
Portanto, comunicação e cultura são fundamentais e devem ser vistas como o "ajuste" para todo o sistema organizacional. Desta forma, a conquista da credibilidade é o caminho para a comunicação eficaz, sendo preciso observar se os funcionários estão apenas informados da mensagem ou realmente comprometidos com ela, demonstrando esse compromisso por meio de comportamentos que contribuam efetivamente para o resultado final, determinado pela organização.
A busca da participação consciente dos indivíduos, por meio de grupos de trabalho cooperativos, no esforço para a realização de objetivos comuns, humanos e organizacionais, deve ser a nova mentalidade dos profissionais que trabalham com a comunicação estratégica, criando e modificando valores, identificando os padrões culturais, refletindo a cultura organizacional e agindo sobre os sistemas de comunicação. Com certeza, é este o novo caminho para o desenvolvimento da sustentação da complexidade da organização.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 19 Dec 2007 14:07:00 +0000

CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAÇÕES

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz

INTRODUÇÃO
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:
Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;

Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;

Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;

Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;

Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;

Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;

Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);

Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.
A HISTÓRIA
A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós grifadas para posterior análise.
Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho
No centro de formoso jardim, havia um grande lago

(1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito estreita.Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes

(2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro (6).
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:
– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"
Optou pela mudança.
Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.
Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro.
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo.
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.
Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?
Não hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.
Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:
– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).
As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...
Apresentada a história, faremos associações entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança (embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").
PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Destacamos alguns personagens e símbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a história com a cultura e transformações de uma empresa.
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura
O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.
O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mis bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.
Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez;
O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;
As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;
O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;
A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;
As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.
Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.
A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro.
A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.
Na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antropólogos tenderam sempre a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação em estabelecer relações entre as representações e o poder.
Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" aparição (como indivíduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que têm significação). Nas organizações, observa-se como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los.
Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam:
Socialização Primária: onde o indivíduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem;
Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.
Smirchich (Fleury, 1987) propõe duas linhas de pesquisa:
A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis:
como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros);
como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações;
A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional:
Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vêem o mundo;
Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta;
Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento.
Nesta última corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização (tem a ver com a socialização secundária de Berger).
Para Schein, também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991):
Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.
O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Shein propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização:
Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;
Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.
(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.
Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):
Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista);
Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho;
No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores;
No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica.
Fleury (1987) coloca a introdução do conceito de mediação como um processo que transforma a contradição básica entre capital e trabalho em uma contradição interna às políticas da organização. A organização hipermoderna tem esta característica, identificada em quatro categorias:
Mediações de ordem econômica (salários, carreira, etc.);
Mediações de ordem política (sistema decisório);
Mediações de ordem ideológica (quer tornar-se um lugar de produção de significado e valor);
Mediações de ordem psicológica (de vantagens / restrições para prazer / agonia, mecanismo de reforço circular, que assegura a manutenção do sistema psicológico em consonância com a estrutura da organização e os reproduz).
O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados. A função essencial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. Utiliza a metáfora da "religião", que na empresa é colocada em prática nos dispositivos da política de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confissão: entrevista de avaliação; missa: reuniões; batismo: programa de treinamento, etc.).
Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).
Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.
(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.
Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.
Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessários mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relação entre tecnologia de informação e mudança cultural e o potencial de impacto que a variável tecnológica tem sobre as organizações.
Para Morgan (1996), o processo de mudança tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora seja correto, a mudança efetiva depende das mudanças de imagens que deve guiar as ações.
O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudança cultural são:
que a mudança seja construída sobre as forças e os valores da organização;
que haja participação em todos os níveis;
que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;
que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo;
que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.
O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.
Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.
O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respectivos ambientes.
(5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.
(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:
Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;
Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;
Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;
Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;
Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;
Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;
Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível (Fleury, 1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos:
Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;
Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;
Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;
Ritos de integração: festas de natal nas organizações.
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:
aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico);
aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).
(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação
Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação.
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.
(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência).
(9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.
Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.
CONCLUSÃO
De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são".
A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.
O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.
Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar:
a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados);
o equilíbrio de tendências opostas;
a administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?);
alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?);
possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo).
Um outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.

BIBLIOGRAFIA
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Estória, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, out./dez. 1987.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, jul./set. 1991.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas.
HANDY, Charles. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura organizacional. São Paulo: Vértice, 1987.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.
WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.

LIDERANÇA SERVIDORA POR SÉRGIO BUAIZ

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Fri, 14 Dec 2007 15:15:00 +0000

A nobre missão humana de doar-se
Muitas pessoas são reconhecidas como líderes simplesmente por ocuparem posições privilegiadas dentro das organizações. São protegidas pela hierarquia e se colocam em condição de superioridade, impondo ordens a seguidores, subordinados ou dependentes. É o poder que “vem de cima”.Os líderes que atuam dessa maneira buscam segurança no isolamento. Utilizam a autoridade formal como defesa e abusam do poder que possuem, pois acreditam que é a única forma de manterem respeito. Apresentam um alto grau de individualismo, colocando o próprio orgulho e vaidade acima dos interesses coletivos. Por conta disso, exercem influência de maneira artificial e passageira, causando danos irreparáveis às relações. O poder é inerente ao posto em destaque, e não propriamente à pessoa. Infelizmente, há um grande número de políticos, militares, executivos e catedráticos que só conseguem liderar dessa forma arrogante. Utilizam cargos, dinheiro e títulos para demonstrar sua força e ditar as regras, eliminando qualquer possibilidade de diálogo. Mesmo que aparentem cordialidade e democracia, mantêm a ameaça velada. Ou seja, cuidam para que o resultado final seja exatamente o que esperam, sem dar margem à negociação. Todos que tentam interferir nesse resultado são humilhados, desvalorizados ou afastados, deixando claro para os que ficam quem decide e quem detém o poder.Dentro do contexto familiar também ocorrem abusos de autoridade, na educação dos filhos ou mesmo no casamento. O machismo contribui bastante para esse tipo de distorção. São inúmeros os exemplos de relações de poder que se nutrem das desigualdades. Entretanto, por melhores que sejam as intenções de quem comanda, esse tipo de abordagem gera um distanciamento crescente, que desgasta e leva às crises.
IgualdadeA liderança servidora é justamente o oposto de tudo isso. É pensar coletivamente e doar-se em favor do grupo. É aproximar-se dos outros, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação mútua, em pé de igualdade.Mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos importantes, o líder servidor não se utiliza da autoridade formal para ser respeitado. Ele não precisa. Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invés de seguidores. O líder servidor pode ser um ativista ou missionário, que manifesta suas opiniões com fluência, despertando crenças e talentos adormecidos. Ele tem o brilho natural da paixão pela causa e contagia os outros com sua coragem. Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade de nenhuma disputa. Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade, ao longo do tempo. Normalmente, o líder servidor desponta em situações ou ambientes em que todos são tratados como iguais. É mais fácil atrair e manter aliados verdadeiros quando não existem artifícios que o diferencie dos outros, apenas o magnetismo natural que exerce pela palavra e o exemplo. De qualquer modo, todas as pessoas podem desenvolver as características do líder servidor, desde que estejam realmente dispostas a agir como iguais. É preciso abrir mão da autoridade formal para que os aliados sintam-se acolhidos e respeitados. O líder servidor não é melhor nem pior que ninguém. Ele dispensa tratamentos especiais e pede ao invés de mandar. É dessa maneira que ele atua e motiva os outros a evoluírem lado a lado. Ele controla o seu ego e projeta a existência em algo muito maior que o indivíduo. Entrega-se plenamente à causa coletiva e trabalha arduamente, para levar sua mensagem em benefício do maior número de pessoas.O líder servidor não se apega aos resultados físicos. Nada é tão valioso quanto o autoconhecimento e a expansão das próprias capacidades de contribuir com os outros. Ele busca transformação pessoal e espiritual, pois sabe que as recompensas individuais são muito pequenas, se comparadas à realização maior que o impulsiona. Sua vida tem um grande significado.
ValoresPara liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e promove o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa, movendo os outros para frente. Ao invés de garantir a própria superioridade pela limitação ou diminuição dos outros, promove o crescimento conjunto como objetivo maior.Ao facilitar para que todos se libertem de seus medos e descubram a verdadeira vocação, conquista mais confiança e gratidão. Ou seja, quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém. A satisfação dos anseios de cada um é uma forma poderosa e inteligente de perpetuar sua influência.O líder servidor não precisa fazer muito para angariar e manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada que compartilham experiências, se inspiram e fazem sua parte também.Quando está em evidência, o líder servidor aproveita para mandar o seu recado, mas a projeção e o reconhecimento nunca aparecem como finalidade. O foco é sempre no outro: como ajudar o próximo? Como fazer mais e melhor? O líder servidor alimenta a característica infantil da inocência. Ele acredita em seus ideais com tanta convicção que pode soar utópico para alguns, mas sua visão otimista vai muito além das outras e motiva quem o acompanha. Ele se preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, o líder servidor estende a mão. Ao identificar os valores e a fragilidade de cada um, ele investe naqueles que merecem a sua confiança. O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas o crescimento continuado, a força de vontade e o caráter são inegociáveis.
DoaçãoUma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente autoconfiança. Ao acreditar profundamente na causa e em sua capacidade de promovê-la, se permite doar por inteiro. Ele não tem medo de perder bens materiais, reconhecimento ou qualquer outra recompensa, pois sabe que o seu maior patrimônio está seguro: o próprio caráter.Servir aos outros é ser altruísta e não temer o abandono. O líder servidor tem consciência da sua importância para o grupo e não precisa proteger posições. Ao contrário da autoridade formal, ele não exerce um mandato passageiro ou vitalício. Sua influência é permanente, na medida em que deixa um legado valioso para as futuras gerações de liderança que ajuda a formar.Todo líder servidor é um mestre, que ensina princípios e valores através de suas atitudes. A humildade é necessária e deve ser a tônica, pois esse tipo de liderança se opõe ao reconhecimento individual. Ao contrário, visa a duplicação, a continuidade e o aperfeiçoamento de seus poderes, com a formação de novos líderes tão capazes ou melhores que seus antecessores. O objetivo da liderança servidora é maior que a própria existência do líder servidor. É contribuir com o sucesso da causa, hoje e sempre. Por isso, se alguém melhor preparado se apresenta para qualquer função, ele transfere seus poderes de bom grado. O projeto é comunitário e deve continuar também na sua ausência.Esse desprendimento necessário só ocorre quando se está seguro e confiante do seu papel. O líder servidor tem um propósito claro e acredita no futuro. Mantém-se entusiasmado com a causa e contagia os outros com a fé que demonstra em todas as oportunidades.
ConfiançaO líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade humanas. É um agente de transformação do mundo pela sua força interior e pela demonstração do próprio exemplo. Ele sabe exatamente sobre o que está falando. Compreende a sua missão e como expressá-la com clareza. Sente-se livre e é feliz porque faz aquilo que realmente tem como verdadeiro, valorizando a própria essência. Ele está tão seguro de si, que irradia sabedoria. É organizado e coerente com suas idéias, e se comunica muito bem.Sua vasta experiência contribui para que ele desenvolva uma poderosa intuição. Atento a todos os detalhes, é capaz de analisar uma situação em instantes e reagir prontamente, de acordo com os princípios e valores que norteiam sua existência. É preparado para decidir rapidamente em benefício do grupo, e costuma acertar com freqüência.Em virtude das sucessivas vitórias, o líder servidor mantém-se positivo e exala confiança, mesmo nos momentos mais difíceis. Ele enfrenta a oposição e sustenta a moral do grupo com serenidade, suportando todas as pressões que recebe. Por isso, consegue ensinar tanto em ambientes favoráveis quanto hostis, quando a maioria das pessoas se deixa levar pelo descontrole emocional. Ele reage de maneira equilibrada diante dos maiores obstáculos e impressiona os aliados com sua capacidade de superação.O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida. Com mais confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do aprendizado. Ele sabe que é uma questão de tempo e que todas as críticas são passageiras.
EvoluçãoA atitude do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não conduz suas atividades de maneira ditatorial e impessoal, obrigando os outros a cumprirem suas tarefas, a qualquer custo. Mais importante do que impor o que considera certo é dialogar e compartilhar entendimentos. Afinal, o objetivo da liderança servidora é perpetuar e progredir. Imposições limitam, causam rompimentos e abalam a confiança das relações.O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente, interage com os outros, acumulando novas experiências. Por isso, a relação não é unilateral, de prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se transformar e evoluir, pela influência externa de quem se aproxima no intuito de somar.Ele é sensato e acata as críticas construtivas, pois está permanentemente aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus aliados mais próximos têm a dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes pontos de vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o isolamento como um grande erro.Palavras e exemplos são as únicas armas que possui. O líder servidor não se utiliza de nenhum outro meio para atrair e manter aliados. Por isso, não teme a oposição. Ao elevar sua voz, é criticado pelos adversários, mas evita entrar em conflito com eles. Não desperdiça energia desnecessariamente, por questões menores. Ele sabe que a sua crença inabalável e a coerência de suas ações incomodam os mais fracos, ao mesmo tempo em que fortalecem suas idéias, apontando os caminhos que deve seguir. Os que ficam do seu lado, naturalmente, percebem sua integridade e evoluem na mesma direção.O líder servidor não se faz da noite para o dia. É um processo gradativo de conquista, em que a consistência de suas ações vale mais que a dimensão de um determinado feito. Ele atrai as pessoas e as mantém próximas pela qualidade e continuidade das suas lições. Caso contrário, não haveria por que permanecerem juntos.Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É prudente e objetivo. Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita só acontece após muito investimento.O líder servidor tem carisma, mas não a usa apenas para despertar emoções. Ele sabe que o poder só tem valor se usado para ensinar os outros, alcançando a mente e o coração de maneira equilibrada. Ele é criativo e empreendedor. Reinventa o que considera inadequado. É um sonhador que toma providências para realizar o que acredita ser o melhor.Sua capacidade é latente e inspira os outros a libertarem seus talentos e desejos, antes adormecidos. Ao encontrar a própria paz, consegue definir melhor as prioridades e dar tempo ao tempo. É paciente e determinado em sua caminhada evolutiva.
ConsistênciaO líder servidor não espera ter todas as informações para entrar em ação. Sabe que os pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que ampliam a visão e fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele dá sempre o primeiro passo.A liderança servidora pressupõe estabilidade emocional, estratégia e firmeza de princípios. Ninguém se sente seguro em acompanhar líderes volúveis, que mudam de opinião a todo instante. Da mesma forma, os aliados devem ser autênticos e fiéis à causa que abraçaram. A confiança é a base de todas as relações e deve se confirmar ao longo do tempo. Caso contrário, não há como continuar na mesma empreitada.Ele é flexível e compreensivo. Não tem preconceitos, pois valoriza o talento natural e o grau de compromisso, mais que a condição sócio-cultural ou a aparência. O que importa são as virtudes reais de cada um. Ele se exprime com bondade e fala bem dos outros, evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas, pois acredita sinceramente na capacidade dos outros evoluírem também. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o que tem de melhor, de mais elevado.Quando surgem conflitos entre os seus aliados e seguidores, age como um pacificador, gerando um sentimento de comunidade fraterna. Ele é generoso, iluminado e agregador, buscando sempre uma solução cooperativa para preservar a harmonia das relações.O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades. Compartilha com os aliados suas impressões, pois sabe que é necessário alinhar os pensamentos para manter a união. Ele entende que o poder coletivo é maior que suas próprias virtudes, e que não adianta avançar se os aliados estão dispersos. A vitória deve ser fruto de um trabalho em equipe, e comemorada por todos que colaboram para a conquista.Ele não poupa esforços e sacrifícios durante a preparação, pois sabe que a responsabilidade de liderar é muito grande. Ao aceitar o desafio de ensinar os outros, assume o controle sobre a própria educação e se obriga a ser o melhor aprendiz.Além de conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina. Abre mão do orgulho em função da responsabilidade que tem.
DedicaçãoO líder servidor entende a interdependência entre as pessoas e o universo. Por isso, cuida bem de seus aliados e se importa com as famílias. Sabe que todos precisam ter suas necessidades satisfeitas, tranqüilidade e condições adequadas para produzirem os melhores resultados.O líder servidor coloca os outros em primeiro lugar, mas focaliza no sucesso coletivo. Quando obrigado a tomar decisões que afetam outras pessoas, o faz da maneira mais humana e sensível. Ele age com o coração. É compassivo e se importa com os sentimentos de cada um, porém, sabe a hora certa de preservar os interesses do grupo.O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre delega responsabilidades e divide as recompensas com justiça. Ele reconhece as virtudes e o esforço de cada participante, estimulando-os a novos desafios. Sabe que a motivação dos seus aliados só é mantida quando eles se sentem valorizados. O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente imperfeito. Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem novos desafios. Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e melhor.Ele enfatiza que a prática é a melhor forma de fixar novos conhecimentos. Sabe que a intuição é resultado de uma exaustiva carga de treinamento. Por isso, promove o esforço continuado.
SuperaçãoO líder servidor consegue visualizar o êxito com tanta clareza que sente uma motivação genuína a impulsioná-lo adiante. Isso é o que permite vencer as resistências. A visão de longo prazo ajuda a superar todos os desafios e sacrifícios do caminho, com menos dor e sofrimento.Ele tem iniciativa. Ninguém precisa motivá-lo, pois a energia que move o líder a fazer vem de dentro. Parte da sua própria natureza. O líder servidor é humanitário e consciente de suas responsabilidades perante o universo.
Ele busca força e serenidade em períodos de recolhimento espiritual. Medita e cura suas feridas antes de seguir em frente, pois sabe que as reações de um líder não podem ser afetadas por qualquer adversidade. É preciso manter o equilíbrio entre razão e emoção, visão e senso prático, para a tomada de decisões numa base consciente. É essa estabilidade que cativa os outros.O líder servidor se empenha, com paciência e concentração. Busca o aperfeiçoamento de suas relações e controla impulsos com sabedoria. É disciplinado na busca da perfeição, dando a oportunidade para que outros o acompanhem nessa jornada evolutiva.É com amor e dedicação que ele se faz presente.
Liderança em xequeAo longo da história, percebemos que há um grande desequilíbrio entre aqueles que governam pelo poder da autoridade formal e os servidores, que nos ensinam pelo exemplo. À exceção dos líderes religiosos e pensadores iluminados, que bravamente dedicaram suas vidas contra a violência e as desigualdades do mundo, assistimos a um desfile de horrores praticados por ditadores de toda espécie. Pessoas que, não sabendo convencer pela palavra inteligente, recorrem à força para se fazerem ouvir.Como conseqüência, podemos notar que as estruturas da sociedade sempre foram baseadas em diferenças sociais, culturais e econômicas. O poder formal é distribuído entre os homens, considerando qualquer característica externa para fabricar legitimidade, segundo regras impostas e interessantes ao líder mais poderoso do momento. A hierarquia se faz dessa maneira. Que características são essas? Força física, posses, oportunidades, berço, opção religiosa, cor da pele, poderio bélico? Depende da época e, sobretudo, da democracia. Quando poucos decidem por muitos, qualquer que seja a combinação escolhida, tende a ser derrubada. São artifícios para impor autoridades formais que não se sustentam ao longo do tempo, simplesmente porque espelham os anseios de uma minoria privilegiada.Hoje, porém, todas as hierarquias perdem sua força na medida em que a democracia deixa de ser uma manifestação localizada, em épocas de eleições. Dotados de meios de comunicação cada vez mais ágeis, abrangentes e poderosos, os seres humanos conversam com muito mais intensidade entre si, fazendo emergir desejos coletivos incontroláveis.Ao mesmo tempo, crescem as estruturas em forma de rede, gerando interdependências entre fortes e fracos, em todas as direções. As relações de poder são pontuais e efêmeras, para cada caso, transferindo a liderança de mão em mão.
Com quem você quer seguir?Em uma sociedade interdependente, somos todos mais sensíveis. Nossas percepções estão mais aguçadas e qualquer movimento, bom ou ruim, é imediatamente percebido.Nesse contexto de transparência, que tipo de liderança tende a emergir? Será que os interesses individuais de uma autoridade formal podem ser ocultados por muito tempo? Ou será que a verdadeira intenção coletiva dos líderes servidores prevalece?Leia os jornais e veja quão rápido as máscaras caem. A cada dia, um novo escândalo envolve autoridades formais de todo tipo. Pessoas que detêm poder e não sabem o que fazer com ele, por serem individualistas e mesquinhas demais.Por outro lado, perceba a proliferação de vozes que se levantam contra esses desmandos e a quantidade de lideranças reais que nascem nas bases da nossa pirâmide social.Em uma estrutura de rede, em que tudo está virtualmente ligado, a verdade transparece. Ou seja, os valores e interesses de cada um afloram muito rápido, impedindo até os mais habilidosos de manipularem os fatos. Como conseqüência, as pessoas estão aprendendo a notar pequenas variações de caráter, para tirarem suas próprias conclusões.O mundo está fora de controle porque nossas lideranças estão em xeque. Muitas autoridades formais perdem sua credibilidade, enquanto uma nova geração de líderes servidores começa a assumir o comando das nossas instituições. Não é uma transição simultânea e muito menos pacífica, pois quem exerce o poder pela força costuma resistir às mudanças, agressivamente. Devemos atravessar uma fase difícil, mas não é uma questão de escolha. O amor há de vencer.
Sergio Buaiz é publicitário e escritor.

A LIDERANÇA FOCADA NA EQUIPE

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Mon, 10 Dec 2007 12:49:00 +0000

por Maria Inês Felippe
"Sua ação deve corresponder a sua fala. Trabalhe em equipe"

Nenhum homem é uma ilha - você já ouviu isso antes? Pois é, podemos perceber que viver socialmente é uma necessidade inerente dos seres humanos, algo que os caracterizam. Porém, muitas vezes, negligenciam estas habilidades através do uso de diversas tecnologia, tais como: Correio eletrônico, Internet, Fax, etc.

Chega a ser até uma contradição, pois vivemos numa sociedade baseada nas realizações individuais e o homem com necessidades sociais.

No entanto, percebemos mudanças, pois algumas organizações têm estabelecidos seu planos de salário, incentivos, onde se remunera tanto pelas ações individuais quanto pelas grupais.

Mas trabalhar em equipe não é tão fácil e simples, pois somos competitivos e estamos acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisaremos treinar muito. Muitas vezes, é mais fácil e rápido decidir sozinho, apesar de podermos podemos recorrer a erros. Porém, várias pessoas pensam melhor do que uma.

A maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre si, e por toda a hierarquia da empresa.

As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações, decisões são resultados de esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho.

Não chegaremos em lugar algum sem a ajuda de diversas pessoas, de suas orientações e ou informações. Estimular a coesão é fundamental, pois a empresa coesa está mais preparada para enfrentar os desafios da globalização, através da formação de times , equipes de trabalho.

Um grupo coeso, torna-se mais determinado, criativo além da interação entre seus membros ser mais rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais as novas idéias e é geralmente mais reivindicador.

Agora, para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que seus integrantes tenham:
Certa independência.
Sejam reconhecidos como tais.
E tenham objetivos em comum.
O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial geralmente é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva, alcançando altos estágios de desempenho ou seja, ultrapassando os modos tradicionais.

Sendo assim é necessário que haja:
Desafios
Coesão
Comprometimento
Responsabilidade
Estímulos
Motivação
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da visão diferenciada que cada um, possui, pois só assim poderemos colher frutos neste novo cenário. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para os Times de trabalho.

Portanto é necessário identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e desmistificar a competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma liderança eficaz.

E como será que está a equipe de funcionários dentro da sua empresa? e seus líderes? Será que realmente sabem o significado da sua empresa, seus objetivos, da importância e da interdependência das diversas áreas interdependência. Seus trabalhos são reconhecidos? Você é pensou sobre isso?

Trabalhar em equipe é uma questão de maturidade, pois significa escutar pessoas, abrir mão de opiniões, concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as minhas, etc. Dessa forma, é importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.

Para isso, é preciso maturidade e treino. Devemos perceber que como integrante do grupo, temos algo a contribuir, assim como demais pessoas que compõem a organização também poderá colaborar. Sendo assim, deixo de ser o dono da verdade.

Será que estou preparado para trabalhar em equipe?

Conheça a si próprio

Para nos auto avaliarmos, precisamos certas bases de conhecimentos psicológicos gerais, que deve ser acompanhada de constante auto-análise, que nos permita aprofundar dia-a-dia, a noção que temos de nossas possibilidades e limitações, de nossas aspirações êxitos, insucessos e assim por diante.

O auto conhecimento deve resultar nosso melhor ajustamento e a conquista da maturidade e controle emocional, ou seja:
Capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros.
Nos julgarmos e julgar os outros o mais objetivamente possível.
Nos aceitarmos e aceitar os outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-las.
Conhecimento de suas habilidades e defeitos, como e o que melhorar.
Compreendendo sua equipe:

Conhecer os outros implica, inicialmente, num vasto conhecimento da natureza e das motivações mais comuns e freqüentes no ser humano, do que o impulsiona a agir.

É necessário formular idéias as mais precisas o possível, das características individuais das pessoas com as quais estamos em contato.

Diferenças individuais abrangem:
Tipos de inteligências.
Diversidade de temperamento.
Diversidade de reação.
Graus de cultura.
Interesses dominantes.
Tipos de motivação e expectativas
Sentimentos.
Observe o seu grupo de trabalho.

Características do Time perdedor:
Objetivos indefinidos.
Atuações confusa.
Individualismos.
Falta de direcionamento.
Comunicação confusa.
Desperdício e baixa produção.
Conflitos.
Faltas de feedback.
Inexistência de comprometimento.
Doenças psicossomáticas.
Atrasos e faltas constantes.
Características do Time vencedor:
Confiança mútua.
Auto sustentação.
Objetivos definidos.
Comunicação vertical, horizontal e transversal.
Aproveitamento das habilidades individuais.
Comprometimento.
Feedbacks constante.
Trabalhos com quantidade e qualidade.
Liberdade de expressão.
Criatividade e inovações.
Buscando sucesso através da sua equipe

A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades do Administrador designado para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização.Inicialmente, ele deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para isso, deverá:
Integrar - Resgatar a vontade pelo trabalho, principalmente, considerando as experiências traumáticas obtidas nos processos de reengenharia, e de corte de pessoal; que levou os funcionários a se sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrá-lo ao novo contexto. Mantendo uma uniformidade.
Desenvolver - Planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a equipe e promovendo o auto- conhecimento.
Adequar - Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, aproveitando utilizando-se de recursos como conhecimentos sobre liderança, motivação, visão global dos acontecimentos, propiciando assim condições para que as metas sejam alcançadas. Busque a sinergia grupal.
Buscar resultados - O êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito.
Identificar e respeitar - Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais. Saiba ouvir. Cada profissional tem o seu ritmo, suas habilidades. O Administrador cabe identificá-lo além de aproveitar o que cada profissional tem de melhor, e de propiciar o desenvolvimento das habilidades faltantes.
Coesão - Para se manter um time em pleno funcionamento deve-se criar ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.
Abertura - Comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas idéias, levando-as à concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta.
Objetivar - Estabelecer de perspectivas através da Administração por objetivos, onde as funções e atribuições de trabalho tornem-se claras.
Respeitar - As características individuais, posicionamentos, limitações buscando-as sempre desenvolvê-las.
Quebrar paradigmas - Os mais famosos: Errar é humano, Cachorro velho não aprende novos truques, Vassoura nova sempre varre melhor, Santo de casa não faz milagre, Em casa de ferreiro o espeto é de pau, Querem mudanças mas tudo continua a mesma coisa, Funcionários só querem moleza, Patrão só sabe explorar, etc.
Criatividade - Estimular a geração idéias, novos produtos, soluções de problemas, etc.
Discordância civilizada - a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes com respeito buscando um consenso.
Liderança situacional – modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe.
Feedback - auto avaliação, tanto dos funcionários como dos clientes.
Cuide da saúde física e mental do trabalhador - cuide bem delas, estimulando através de palestras, a qualidade de vidas, pratica de esportes, e a busca o auto- conhecimento, evitando o álcool, o fumo, as drogas e fazendo refeições sadias.
Evite o incentivo ao Workaholic.
Alguns cuidados

É preciso ser cauteloso no mundo dos negócios. As atitudes devem ser coerentes e pró-ativas, traçando objetivos pertinentes e estimuladores. Porém, muitas vezes, o administrador/empresário se encontra tão ávido pelo sucesso que acaba prejudicando e trazendo malefícios àqueles a sua volta, levando-os ao stress. Por vezes acaba prevalecendo os objetivos pessoais em detrimento aos organizacionais.

As pessoas crescem através da aceitação de desafios, Mas CUIDADO! Muitas vezes, os objetivos ou desafios são parcial ou totalmente inatingíveis; o que poderá fazer com que o grupo se desmotive.

O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que ser trabalhe com maior profundidade.Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem como existir envolvimentos.

Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo (s) organizacional (is).

Busque resultados através da sua equipe - Técnica: “Fale, faça, estimule”.

Faça esse exercício na sua empresa:
Reúna sua equipe.
Determine ou estabeleça com o grupo um objetivo.
Peça para que analisem quanto à sua viabilidade.
Quais as estratégias que podem ser criadas?
Quais as etapas?
Quais as áreas envolvidas?
Quem será o responsável por cada uma dessas áreas?
O que será preciso?
Qual o prazo necessário?
Determine o prazo final.
Acompanhe o trabalho da equipe.
Cobre resultados.
Reavalie.
Refaça e exercício para outros objetivos
Obs. Sempre que propuser algo a sua equipe, estimule a criatividade, sempre fazendo com que o grupo traga pontos convergentes e divergentes às idéias estabelecidas. Você pode se utilizar desta técnica para soluções criativas de problemas, etc. O importante é que você também trabalhe em equipe, e não apenas fale sobre a sua importância.

Participe, forneça ajuda, eleve a auto estima do grupo.

* Maria Inês Felippe é Psicóloga, Especialista em Adm. de Recursos Humanos e Mestre em Desenvolvimento do Potencial Criativo pela Universidade de Educação de Santiago de Compostela - Espanha. Palestrante e consultora em Recursos Humanos, Desenvolvimento Gerencial e de equipes, Avaliação de Potencial e competências. Treinamentos de Criatividade e Inovação nos Negócios. Palestrante em Congressos Nacionais e Internacionais de Criatividade e Inovação e Comportamento Humano nas empresas. Vice Presidente de Criatividade e Inovação da APARH.

ENCONTRE SUA MOTIVAÇÃO E SEJA FELIZ.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Fri, 07 Dec 2007 13:29:00 +0000

Nilda Brasil

Todo dia é dia de ser feliz. Parece tão óbvio, fácil, tangível e possível. Mas a realidade, muitas vezes, nos mostra que precisamos conquistar essa felicidade diária. E o sucesso dessa conquista depende diretamente do nosso querer. Como diz Amyr Klink, “motivação é aprender que, para se chegar aonde quer que seja, não é preciso dominar a força, mas a razão. É preciso, antes de mais nada, querer.” Neste momento de reflexão, podemos então nos perguntar o que verdadeiramente impulsiona a motivação no trabalho. De imediato, duas palavras ficam pipocando na minha mente e coração: ser feliz.

A minha experiência, crença e sentimento indicam que isso é possível sim. A seguir, confira algumas dicas para que a motivação corporativa seja uma realidade para cada um de nós:

1. Busque o autoconhecimento – Olhe para dentro de você e responda a quatro perguntas básicas: Quais as suas principais características? O que lhe deixa feliz? Quais os valores de que você não abre mão? Que estímulos profissionais são uma força para o seu crescimento e quais são os que o paralisam? Fazer o que gosta e principalmente gostar do que faz é a mola propulsora da motivação no trabalho.

2. Encontre sintonia entre os princípios da empresa e os seus valores – É a harmonia entre o que você é e deseja ser com as atitudes dos líderes da empresa que desencadeia o sucesso de todos.

3. Aceite as diversidades – As pessoas são diferentes. Graças a Deus! E se todos preferissem a noite? O que seria da beleza do amanhecer, que não contaria com expectadores para reverenciá-lo?

4. Aprenda, desaprenda e reaprenda – Saiba que sempre é tempo de recomeçar de uma outra maneira. E que os outros, exatamente pelas suas diferenças, podem agregar a você, profissional e ser humano, fantásticas experiências e descobertas. Lembre-se: a tão desejada motivação está mais perto do que se imagina. Basta olhar com profundidade para dentro de você e descobrir que é lá que a felicidade reside. No mais, mãos à obra, pois todo dia é dia de ser feliz.

Nilda Brasil é psicóloga, com formação em gestão de gente, atendimento e serviços. Diretora da NB, empresa voltada para consultoria e desenvolvimento, nos segmentos de varejo e serviços. Palestrante em atendimento, vendas, motivação, sinergia, liderança e inteligência emocional.

RABISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.

PAPAI NOEL VERSUS JESUS CRISTO

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 06 Dec 2007 17:08:00 +0000

Papai Noel mora no Polo Norte...
Jesus, em todo lugar.

Papai Noel anda num trenó...
Jesus voa no vento e anda sobre as águas.

Papai Noel vem somente uma vez ao ano.
Jesus está sempre presente.

Papai Noel enche nossas meias com presentes...
Jesus supre todas as nossas necessidades.

Papai Noel desce pela chaminé sem ser convidado...
Jesus fica na nossa porta, bate e entra em nosso coração.

Nós temos que esperar numa fila para ver Papai Noel...
Jesus já está próximo quando se menciona Seu nome.

Papai Noel nos deixa sentar no seu colo...
Jesus nos deixa descansar em Seus braços.

Papai Noel não sabe nosso nome,
tudo o que ele pode dizer é:
"Olá garotinho ou garotinha, qual é o seu nome"?...
Jesus sabia nosso nome antes mesmo de nós o sabermos.
Ele sabe não só o nosso nome,
Ele conhece nossa história e futuro e ainda
Conhece nosso coração e
quantos fios de cabelo temos em nossa cabeça.

Papai Noel tem uma barriga que balança como gelatina...
Jesus tem um coração cheio de amor, graças,
misericórdia e perdão.

Tudo que Papai Noel pode oferecer é:"HO, HO, HO"...
Jesus diz: "Deixe que eu resolvo seus problemas".

Os ajudantes de Papai Noel fazem brinquedos...
Jesus faz vida nova, consola nosso coração aflito,
repara lares destruídos e constrói esperanças.

Papai Noel pode fazer-nos um agrado mas...
Jesus nos dá alegria com Sua força.

Enquanto Papai Noel coloca presentes sob nossa árvore...
Jesus tornou-se nosso presente e
morreu na cruz por todos nós.

É claro que não há comparações.
Nós devemos lembrar "Quem é" o Natal, na verdade.

Devemos recolocar Cristo no Natal,
Jesus ainda é a razão da comemoração.

Jesus é o melhor,
Ele é melhor até mesmo que Papai Noel.
(Autoira Desconhecida)
RABISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.

A EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 29 Nov 2007 16:37:00 +0000

A Evolução do RH - da década de 30 até o século XXI

por Juliana Ricci
Reflexão e crítica sobre o universo de Recursos Humanos desde o início da proliferação das empresas no Brasil até os tempos atuais. Esse foi o conteúdo da palestra ministrada em São Paulo pelo especialista Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting e profissional com 40 anos de experiência na área.
Durante 2 horas, Patto falou sobre "A Evolução do RH: da década de 30 do século XX até a 1º década do século XXI" e mostrou o quanto essa área já mudou de perfil - e as consequências dessas mudanças.
Em seu primeiro dia de trabalho como selecionador, na Light - nome da empresa estadual de energia elétrica na época -, em agosto de 1965, o especialista recebeu a seguinte orientação de seu chefe: ficar atento à carteira profissional do candidato e ao número de anos que ele tinha permanecido em cada empresa; fazer a entrevista bem de perto, para ver se o candidato não cheirava a pinga e contar uma boa piada para fazê-lo rir e avaliar sua saúde a partir da qualidade de seus dentes.
Desde então, realmente muita coisa mudou nos processos de Recursos Humanos, porém o foco central - administrar pessoas - continua sendo o eterno desafio. Como fazer isso cada vez melhor? A evolução da área ao longo do tempo levou Patto ao conceito de "pensar o RH de forma diferente". Conheça aqui as principais características do setor de Recursos Humanos desde a década de 30 e conheça a nova forma e pensar o RH:
Década de 30

O RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo, utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados.
Década de 40

O RH era constituído por advogados, especialistas em entender as leis para não cumprí-las. Getúlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.
Década de 50

O RH era constituído por engenheiros. Fase de industrialização do País onde o Rh se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administração e estudiosos da Administração como ciência são os gurus da época.
Década de 60

Costuma-se chamar de década perdida, já que a filosofia "Paz e Amor" dos hippies transformou-se no Brasil em "Paz dos sindicatos e amor da polícia", brincou Patto numa referência ao surgimento dos sindicatos e à repressão da ditadura. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionários.
Década de 70

O RH é constituído por Administradores de empresas e segundo o palestrante, muitos deles cometeram vários erros. "Eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente", conta Patto.
Década de 80

O RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.
Década de 90

Surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH bandido. Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua.
1º década do século XXI

É o momento de pensar o RH de forma diferente. Para isso, Joaquim Patto sugere 6 esferas de excelência:
1. Excelência na liderança:Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem 2 caminhos para conseguir isso: por imposição ou por conquista - e isso independe de formação acadêmica porque é algo ligado ao carisma. Somente com liderança o RH terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais.
2. Excelência nos resultados:É preciso ficar provado que a ação do RH tem alto impacto nos negócios da empresa e que o RH também é um setor "fazedor" de negócios. A área, assim como as outras, também compra soluções, vende idéias e terceiriza operações. Joaquim Patto lembrou que profissionais da área de Humanas geralmente não se dão bem com os números, por isso alguns psicólogos da área de RH não conseguem ou não descobrem como medir resultados. "Também por isso os profissionais de outras áreas, os engenheiros e administradores, por exemplo, estão voltando a atuar em Recursos Humanos", disse o consultor.
3. Excelência nas Transações"Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire de suas mãos e deixe seu tempo livre para pensar", aconselhou Patto. Ele garantiu que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. As pesquisas salariais foram um exemplo utilizado para para demonstrar essa situação.
O palestrante lembrou que diretores de RH não precisam perder tempo respondendo pesquisas salariais, já que podem treinar alguém para fazer isso e depois se ocuparem apenas com a análise dos resultados. "Alguns profissionais enxergam as transações como símbolo de poder. Assinar uma promoção ou autorizar uma modificação é algo que os engrandece. Mas muitas empresas que pensam o RH de forma diferente já colocaram processos inteiros na Internet, por exemplo, e customizam suas transações para otimizar seu tempo", disse ele.
4. Excelência nas ParceriasA organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. Patto afirmou que é preciso derrubar urgentemente o mito do "Todos somos iguais", porque os diferentes perfis profissionais exigem tratamento diferenciado. "Somente os valores devem ser únicos dentro das empresas. As políticas de salário e outros tipos de recompensa devem ser próprias para o perfil dos profissionais de cada área, porque seus interesses são diferentes", garantiu ele.
5. Excelência nas soluçõesA sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta dos Comitês Multi-disciplinares. Para Patto, os especialistas nas diversas área do RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo que reunirá profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, além dos parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na decisão. São visões diferentes que contribuirão para a tomada de decisão.
6. Excelência em TalentosO RH que pensa diferente é aquele que lapida os talentos da empresa. É preciso, segundo o consultor da Mercer, enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos.

RELAÇÕES HUMANAS DE ALTO NÍVEL.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Thu, 29 Nov 2007 12:58:00 +0000

Estamos todos tão juntos e, no entanto, estamos morrendo de solidão. Nós temos escolha: podemos escolher a alegria em vez da tristeza, a felicidade em lugar do desespero, o riso em lugar das lágrimas, o trabalho em lugar da apatia.
Para mantermos um relacionamento interpessoal de alto nível, é importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contato. Se Você desejar ser líder, ou mesmo, uma pessoa bem relacionada e de sucesso na vida, é fundamental desenvolver uma personalidade positiva, bem como aplicar diariamente os princípios abaixo expostos:

Cumprimente as pessoas com um sorriso, ficando feliz ao vê-las.
Chame as pessoas pelo seu nome.
Interesse-se realmente pelos outros.
Faça as pessoas sentirem que elas têm valor.
Incentive as pessoas para o sucesso.
Elogie as pessoas pelo que elas têm de bom.
Escute as pessoas com atenção, procurando fazer com que elas falem sobre si mesmas.
Seja humilde e esteja disposto a aprender mais com todos que encontrar.
Considere os sentimentos e opiniões das outras pessoas, nunca se envergonhe.
Fale de seus próprios erros e limitações.
Ajude as pessoas a superarem seus problemas, e a conseguirem o que elas querem.
Mantenha o seu bom humor em todas as circunstâncias, mesmo em frente às dificuldades.
Seja cordial, alegre e otimista, faça com que sua presença seja bem vinda.
Descubra em primeiro lugar os pontos em comum, e após veja as divergências.
Seja cauteloso ao criticar.
Não leve tudo tão a sério, simplifique.
Agradeça tudo o que receber.
Torne-se uma pessoa interessante.
Aprenda a se divertir, a valorizar seu corpo e a si mesmo.
Desenvolva uma personalidade positiva.

5 S PARA MELHORAR A SUA VIDA.

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 28 Nov 2007 17:21:00 +0000

Melhorar a qualidade significa, antes de mais nada, "arrumar a casa" ou fazer "hausekeeping", como se diz em inglês. As empresas japonesas descobriram um modo prático e objetivo de arrumar a casa, utilizando um recurso de memorização: 5 S, iniciais de 5 palavras japonesas que amparam o programa de arrumação. Você pode aplicar os 5 S para arrumar sua vida. Veja como, nessas dicas extraídas de orientações do professor D. H. Lorenzetti, consultor especializado em produtividade e em cultura gerencial japonesa, titular do INPG - Instituto Nacional de Pós Graduação. E maneira sucinta podemos dizer que o SEIRI refere-se às atividades de eliminação do que é supérfluo, o SEITON às atividades de ordenação das coisas (arrumação em seus lugares devidos), o Seixo às atividade de limpeza e arrumação do lugar de trabalho, o SEIKETSU à higiene e à aparência pessoal e SHITSUKE às atividade de desenvolvimento e manutenção da disciplina e do profissionalismo no ambiente de trabalho.
Seiri - Senso de Utilidade
Fazer "SEIRI" significa descartar o que não apresenta utilidade. Muitos de nós temos um tendência quase "psicopata" de acumular quinquilharias e inutilidades que acabam por ocupar nosso espaço, nosso tempo e nosso dinheiro! Pior: desvia a atenção do essencial e contribui para abaixar o moral. A dificuldade de se encontrar um documento ou uma ferramenta, o desânimo que o aspecto carregado de determinadas áreas cheias de peças e equipamentos acaba por gerar na força de trabalho, a necessidade de se custear maiores áreas para a guarda de materiais, documentos, livros e equipamentos desnecessários são exemplos nas quais o SEIRI deve ser aplicado.
Na prática: Escolha uma área de sua vida para iniciar o trabalho do SEIRI - iniciando por uma área bem crítica para que todos percebam claramente os resultados.
Classifique objetos - documentos, roupas, máquinas, móveis, instrumentos - segundo uma escala de 1 a 5:
Absolutamente necessários
Necessários
Pouco necessários
Não necessários
Absolutamente desnecessários.
Defina então:
O que deve ser mantido - deixe tudo isso em perfeita ordem e limpeza.
O que deve ser doado ou jogado fora.
Faça isso pelo menos uma vez por ano.
Seiton - Senso de arrumação
Fazer "SEITON" significa organizar, colocar as coisas em ordem, arrumar tudo em seu devido lugar. Tudo deve ser sempre disponível e com acesso fácil próximo ao local onde ocorre a ação ("gemba"), onde é efetivamente necessário.
Na prática: Defina com racionalidade os lugares em que os objetos deverão ficar. Movimentos deverão ser reduzidos, no usos, bem como no esforço.
Defina a quantia ideal para cada coisa - ela deve ser reduzida ao mínimo.
Tudo o que for usado deve voltar ao lugar certo imediatamente após o uso.
Seiso - Senso de limpeza
Fazer "SEISO" significa manter limpo e arrumado o ambiente de trabalho. Muitas donas-de-casa costumam cozinhar, e concomitantemente, limpar e guardar panelas e utensílios, limpar o chão da cozinha etc. Visam garantir a limpeza e o aspecto geral do local de trabalho. Antes, durante ou depois de uma dia de trabalho a limpeza e a ordem devem ser priorizadas para que tenhamos um bom ambiente físico e qualidade de vida no trabalho.
Na prática:
Crie normas e procedimentos para a manutenção de tudo limpo e em ordem;
Envolva as outras pessoas nesse processo;
Reserve algum tempo do dia para a limpeza e ordenação das coisas.
Seiketsu - Senso de asseio pessoal
Fazer "SEIKETSU" significa preocupar-se e cuidar do asseio aparência pessoal.
Na prática:
Atente para todos os detalhes de sua aparência pessoal - e mantenha uma rigorosa disciplina de cuidados diários;
Mantenha a regularidade na visita ao cabeleireiro, dentista;
Cuidados especiais e rigorosos com mãos e pés, escovação de dentes, asseio das roupas, barba.
Shitsuke - disciplina, consciente, autodisciplina
Fazer "SHITSUKE" significa, criar, educar, treinar, disciplinar. Só se consegue um bom desempenho e uma boa atitude profissional através de constante prática e aperfeiçoamento.
Na prática:
Incorpore os princípios dos 5 S, como uma filosofia de vida;
Invista em sua mudança pessoal rumo ao aperfeiçoamento constante;
Busque desenvolver, assumir e manter padrões éticos de conduta e focalize seu conhecimento sem visar resultados imediatistas.
Através desses mecanismos simples a pessoa consegue manter sua mente mais arejada e sua produtividade aumenta.

5 S

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 28 Nov 2007 17:16:00 +0000

PROGRAMA 5 S
O programa “5 S” nasceu em maio de 1950 com o Dr. Kaoru Yshikawa e foi introduzido nas empresas japonesas no fim da década de 50, com excelentes resultados.
1.SEIRI (Descarte)
Distinguir o necessário do desnecessário e eliminar o
desnecessário:
Reduz a necessidade de espaço, estoque, gastos com sistemas de armazenamento e transporte;
Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle da produção e a execução do trabalho no tempo previsto;
Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados;

2. SEITON (Arrumação ou Organização)
Menor tempo de busca do que é preciso para operar
Definir um arranjo simples que permita obter apenas o que você precisa, na hora certa
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”

2. SEITON (Arrumação ou Organização)
Evita a compra de matérias-primas e componentes desnecessários e os danos a materiais ou produtos armazenados;
Aumenta a produtividade das pessoas e equipamentos;
Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente.

3. SEISO (Limpeza)
Eliminar o lixo, a sujeira e os materiais
estranhos, tornando o local de trabalho
mais limpo. Limpeza como uma forma de inspeção
de equipamentos e materiais:
Aumenta a produtividade das pessoas e equipamentos e permite maior aproveitamento das matérias-primas;
Facilita a credibilidade nos serviços;
Evita perdas e danos de matérias-primas e produtos;
É fundamental para a imagem interna e externa do laboratório.

3. SEISO (Limpeza)
Um ambiente limpo é direito de todos.
É portanto dever de todos participar da limpeza, com zelo e atenção.
Cada um é responsável pelo seu equipamento e pelo seu local de trabalho.
Cantinhos não devem ficar fora.
A partir desse momento cada um é responsável pela conservação do local limpo e combater as fontes de sujeira.

4.SEIKETSU (Higiene, saúde e asseio)
Manter as coisas organizadas, arrumadas e limpas, incluindo os
aspectos pessoais e os relacionados à poluição:
Facilita a segurança e o melhor desempenho das pessoas;
Evita danos à saúde do funcionário e do cliente;
Melhora a imagem do laboratório para os clientes internos e
externos;
Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho e o laboratório.

5.SHITSUKE
(Auto-disciplina e Ordem mantida)
Fazer naturalmente a coisa certa:
Reduz a necessidade de controle;
Facilita a execução de toda e qualquer tarefa ou operação;
Evita perdas oriundas do não surgimento de rotinas;
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer
operação;
Permite que os produtos fiquem dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles etc.

“5 S” na área administrativa
Reduzir o número de livros contábeis, formulários,materiais e afins.
Eliminar todo o acervo desnecessário.
Livrar-se de todos os documentos, arquivos, materiais desnecessários e descobrir uma melhor forma de
guardar as coisas.
As pessoas devem ser capazes de encontrar
qualquer coisa de que precisem em 30
segundos.

RABISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.

ESPINHA DE PEIXE

vida848@gmail.com (Gabriela Gabi) — Wed, 28 Nov 2007 17:05:00 +0000

Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
* Método
* Matéria-prima
* Mão-de-obra
* Máquinas
* Medição
* Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s : método, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e matéria prima.
Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas pelo BIM para cada grupo de causas :
MÉTODO : a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho.
MÁQUINA : todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho.
MEDIDA : de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo.
MEIO-AMBIENTE : características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.) , bem como a relação as pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos).
MATÉRIA-PRIMA : característica dos insumos necessários para a realização do processo.
RESULTADO : o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-desejáveis, listados acima.
O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados que se possui.
Aplicação:
O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.
Na estrutura o diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente.
Etapas de Construção:
1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.
2. Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos 6 grupos (6M’s).
3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores) , até o nível desejado.
4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.

RABSISCADO POR MIM, GABI GABRIELA.