27/05/2011

10 comportamentos que prejudicam a carreira


Por Patrícia Bispo
Não são raros os casos de profissionais que investem quase que a vida toda na aquisição de novos títulos que teoricamente ajudariam a alavancar a ascensão na carreira. No entanto, o que se percebe é que todo o esforço parece ter sido em vão e outros colegas de trabalho, que não possuem tantas especializações até já receberam propostas para gerenciar equipes na própria empresa e convites até mesmo da concorrência. Mas, o que ocorre? A resposta pode estar não no campo técnico, mas na área comportamental do indivíduo. Selecionei algumas atitudes que podem prejudicar a carreira de muitas pessoas, que sem perceberem comprometem o próprio futuro profissional no dia a dia da empresa em que atuam.

1 - Quando se deparam com o fato de passarem por um processo de avaliação de desempenho, muitos profissionais sentem-se ofendidos e não veem nessa ferramenta, a possibilidade de receber um feedback tanto dos seus pontos fortes quanto daqueles que precisam ser trabalhados. Resultado: deixam uma rica oportunidade de desenvolvimento passar por suas mãos ou, pior ainda, imaginam que a sua avaliação é apenas uma desculpa para que ele seja desligado da organização.
2 - "Eu falei e ponto final". Quantas pessoas, nesse exato momento, proferem essa frase sem pensar no efeito que elas trarão às suas carreiras? Hoje, a competência comportamental de se mostrar aberto ao diálogo com os demais colegas de trabalho, não importa a função que se exerça, é considerada um diferencial significativo para um mercado altamente competitivo. Se alguém não está disposto a escutar os demais que estão ao seu lado, reduz significativamente as chances de também ser ouvido por outros. Isso, por sua vez, cria um isolamento, uma espécie de quarentena que envolve a pessoa e a deixa alheia ao que acontece ao seu redor.
3 - "O quê? Agora que você conseguiu entender esse procedimento? Eu já sei como tudo funciona e os outros sempre devem me procurar, porque estou certo nas minhas decisões e não erro nunca". Infelizmente, ainda há profissionais que carregam consigo essa mentalidade e arrogância de serem os melhores. Ninguém é suficientemente "intocável" e detentor de todo conhecimento, mesmo que já atue em uma função por anos.
4 - Para quem apresenta um comportamento como o citado acima, é sinal de que dificilmente essa pessoa estará apta para o desenvolvimento e quando isso ocorre, é porque o "sinal vermelho" foi dado faz tempo. Sair da zona de conforto, não representa valor algum para esse tipo de profissional. Afinal é mais cômodo ficar onde está, porque dá menos trabalho e "em time que ganha, não se mexe". Quantos profissionais já amargaram os resultados dessa "premissa" ultrapassada?
5 - O novo sempre gera receio para qualquer indivíduo, isso é muito mais comum do que se imagina. Quem, por acaso, gostaria de pular um muro alto sem saber o que o aguarda do outro lado? Uma pessoa de bom senso, no mínimo, tentaria dar uma "olhadinha básica" para não se dar mal. Diante de tanta velocidade no universo globalizado, não dá para ficar parado e esperar que isso passe despercebido e sem consequências para o futuro de uma carreira. Dizer não às mudanças é o mesmo que pisar em um campo cheio de pregos, com os olhos vendados.
6 - "O conhecimento que adquiri é apenas meu e não vou compartilhá-lo com quem quer que seja". Imagine uma pessoa que se acha detentor do conhecimento e que em momento algum passa pela mente que um dia precisará consultar ou pedir ajuda a algum dos seus pares. Existe uma significativa probabilidade de que esse profissional não consiga apoio dos colegas, uma vez que ele "sabe de tudo".
7 - Se uma equipe alcança êxito em uma atividade, há quem possa querer ganhar os "louros" apenas para si, pois sem sua presença logicamente os resultados não teriam sido alcançados. Todos que formam uma equipe contribuem de alguma forma para a obtenção do êxito. Acreditar que tudo funciona ao seu redor, é característica explícita de uma pessoa egocêntrica e que devido ao seu autoestrelismo, acaba por apagar o próprio brilho. Lembre-se: o espírito de equipe é uma das competências comportamentais mais valorizadas por empresas competitivas e que oferecem ótimas chances de ascensão.
8 - Não existe problema algum em querer galgar degraus mais altos no campo organizacional. No entanto, há pessoas que extrapolam os limites do bom senso e acreditam que "pisando nos colegas", o sucesso chegará mais fácil. É bom lembrar que todos os dias, as atitudes fazem a nossa marca não apenas junto ao colega que senta ao nosso lado, mas também a toda empresa. E como a facilidade de troca de informações, a imagem do profissional propaga-se mesmo que ele próprio pense que determinados fatos ficarão restritos a quatro paredes. Hoje o network, as redes de relacionamento também costumam ser fontes de pesquisas para saber qual a reputação que o profissional construiu no mercado.
9 - "Todos querem tomar meu lugar e não posso confiar nem na moça que serve o cafezinho". Quando um profissional chega a esse estágio, existem três alternativas: ou ele procura uma nova colocação no mercado; torna-se foco de conflitos que comprometem o clima organizacional ou, ainda, é um candidato a ter um enfarto ou a provocar um ataque cardíaco no colega ao lado. Caso a pessoa sinta-se perseguida no ambiente de trabalho, é preciso que tenha a atitude de conversar com seu gestor ou o final pode gerar sérios problemas tanto individuais quanto para a coletividade.
10 - "Não sei de deveria contar, mas fiquei sabendo de uma novidade!!!". Há pessoas que além de estimularem a circulação de boatos dentro da equipe, não perde a oportunidade de acrescentar uma exagerada dose de dramaticidade. Quem usa o seu tempo para "observar" o colega, esquece que os ponteiros do relógio não param e que a sua própria vida também passa rapidamente e com ela, boas oportunidades que não mais baterão à porta.

Gerações X, Y e Z!

O assunto relacionado ao conflito das gerações existentes tem sido abordado com grande frequência em todo o mundo. No Brasil, talvez com um pequeno atraso, mas também tem se preocupado com esta identificação e tentativa de equilíbrio entre as gerações.
A geração X (idades entre 30 e 45 anos) enfrenta algumas dificuldades em se adaptar à geração Y (idades entre 20 a 30 anos) e vice-versa. A geração X é preocupada com o conhecimento, a experiência e o foco. A geração Y tende a fazer várias coisas ao mesmo tempo. Em 60 segundos já conseguiram pesquisar na internet, conversar com 10 pessoas simultaneamente no MSN, mandaram várias mensagens no celular, atenderam ao telefone e ficam dando palpites sobre a mensagem que o outro colega mandou em um dos 25 e-mails que ele acabou de ler. É..., esta turminha da geração Y é muito aceleradinha.

Com a facilidade da experiência e de conhecimento, a geração X tem maior facilidade de acesso aos postos de trabalho. Mas como toda instituição é orgânica, tende a crescer e se adaptar às tendências de mercado e rapidamente absorve a turminha da geração Y. É neste momento que começam alguns impasses. Eventualmente, a geração X não está preparada para treinar e ser substituída futuramente pela geração Y e, esta última, acredita ser mais prática que a geração X e que pode ser muito mais ágil.
E a empresa? Fica igual pano em boca de vaca! Se puxar rasga se soltar engole, ou seja, se der prioridade para a geração X poderá vir a se estagnar. Se der maior atenção apenas às sugestões e às ações da geração Y pode deixar de desenvolver estratégias competitivas importantes para a empresa, uma vez que a geração X domina a informação e tem grande experiência.
É necessário então, desenvolver um clima de cooperação organizacional, ou seja, envolver as gerações X e Y de forma que uma esteja preparada para respeitar as diferenças existentes e aprender uma com a outra, pois há muito conhecimento que pode ser trocado entre as duas gerações, cada um à sua realidade. O equilíbrio deste relacionamento é imprescindível para o sucesso. A geração X ainda tem muito para contribuir e precisará conviver com a geração Y por muito tempo. A geração Y vai se adaptar e entender a importância da cultura organizacional e do comportamento interpessoal e ambas vão colaborar para o aumento de seu próprio desenvolvimento. No entanto, sempre será necessária a existência do respeito.
E se ambas acreditavam que bastava romper este paradigma e tudo se resolveria, precisam estar preparados para os nativos digitais, ou seja, os que nasceram no final dos anos 90 e estão, hoje, com aproximadamente 17 anos. Ainda mais agitados que a geração Y, são impacientes e acostumados com a agilidade do mundo virtual, têm muito que aprender sobre pessoas, comportamento e análise, mas estarão muito melhor conectados com o mundo, do que qualquer outro.
Estes estão literalmente "no outro lado da linha". Amigos virtuais, conversas virtuais... A adequação deste novo perfil será muito mais delicada, pois não têm a mesma flexibilidade que as demais gerações. Mas, serão imprescindíveis futuramente, pois estes mesmos futuros profissionais são também o alvo da maioria das empresas e para entender sobre este mercado, nada mais adequado que lidar com este perfil, também, dentro de sua instituição!

Estimulando a criatividade através do Mind Map

 

Mind Map

O que é?

É uma expressão do pensamento irradiante traduzida em uma técnica gráfica. É uma ferramenta usada em diversas áreas da atividade humana, aproximando o registro de idéias ao ato de pensar, obedecendo a três princípios fundamentais: pensamento irradiante; capacidade multisensorial do cérebro e associação de idéias.

Objetivos

No âmbito pessoal:
  1. Exercitar o autoconhecimento.
  2. Resolver problemas.
  3. Desenhar a agenda de trabalho.
Na educação:
  1. Registrar planos de aula.
  2. Resumir temas e conteúdos de livros.
No trabalho:
  1. Desenhar plano de reunião.
  2. Resumir palestras.
  3. Acompanhar projetos.
  4. Gerar idéias.
  5. Auxiliar na tomada de decisões.
Nos estudos sobre probabilidades e visão de futuro:
  1. Elaborar prognósticos de melhorias.

Características

Os mapas mentais apresentam quatro características básicas:
  1. O tema principal é representado por uma imagem central.
  2. As idéias ordenadoras irradiam da imagem central de forma ramificada.
  3. Os ramos do mapa servem de suporte para uma imagem, símbolo, desenho ou palavra-chave, associados ao tema central.
  4. Já os ramos formam uma estrutura nodal conectada.

Pré-requisito

Antes de começar a desenhar seu mapa, é necessário responder duas perguntas essenciais: "Qual o tema central vou desenvolver?" e "Se o mapa fosse um texto, que subtítulos eu usaria?". O tema central será fonte de inspiração do desenho central. Os subtítulos serão representados nas ramificações.

Aplicação

Normalmente quando queremos memorizar, apresentar uma idéia, planejar, analisar ou tomar decisões, registramos as informações com padrões lineares: uma informação abaixo da outra na forma de linhas.
Os mapas mentais são elaborados a partir de uma estrutura não linear, obedecendo aos princípios da irradiância, da multisensorialidade e da associação.
  • A irradiância é representada na estrutura dos mapas similar aos dos neurônios.
  • A multisensorialidade faz-se presente nos desenhos, nas imagens, nos símbolos e nas cores.
  • A associação é praticada durante a montagem dos mapas, onde uma idéia pode gerar inúmeras idéias, numa cadeia de conexões infinita.

Dificuldades

O que pode ocorrer é uma pessoa não se identificar com esta forma de registro, enxergando-a como algo fora dos padrões normais. Como nossa educação sempre estimulou a forma linear de registros, pode ser difícil romper com este padrão.

Benefícios

  1. Promove a redução de tempo no registro de informações e dados, já que o mapa contém o que é realmente significativo e as idéias essenciais.
  2. Estimula a memorização, já que a figura do mapa fica registrada na mente de forma mais duradoura do que a de textos.
  3. O uso constante estimula o desenvolvimento de todas as habilidades corticais do cérebro.

Entenda a técnica de Brainstorming

 

O que é?

É uma técnica usada para liberação da imaginação para a geração idéias, produzidas em grupo, a partir de suas próprias idéias que são incentivadas pelas sugestões dos participantes, promovendo em cada um, mais idéias.

Processo

É feito por meio da utilização de um processo de geração de idéias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede quaisquer críticas a essas alternativas.

Objetivo

  1. Solucionar problemas.
  2. Alimentar a intuição.

Dificuldades

  1. Muitos especialistas alegam que não gostam dessa técnica, porque ela gera uma quantidade muito grande de sugestões e isso a torna estressante para analisar.
  2. Quando realizada em grupo a técnica pode não se desenvolver naturalmente devido a cultura das organizações que prezam pelo bom senso, acertos e boas argumentações .

Benefícios

Inspiração para idéias autênticas e válidas.

Qual a diferença entre invenção e inovação?

INVENÇÃO É:
- Gerar uma ideia, um conceito ou uma solução onde não existe nada.
- É descobrir algo novo.
- Ser 100% original.
INOVAÇÃO É:
- Tornar novo.
- Mudar ou alterar as coisas, introduzindo novidades que gere diferencial.
- Pode ser no produto, no processo, nos serviços ou até mesmo no negócio.
A invenção surge de um processo criativo, sem objetivo comercial definido. A partir do momento em que chegar à sociedade e produzir algum resultado. Aí sim, torna-se inovação.

26/05/2011

Tipos de negociadores


Resulta difícil classificar os diferentes tipos de negociadores, já que cada pessoa tem seu jeito particular de negociar. Porém, poderiam definir-se dois estilos específicos.
Negociador focado nos resultados: a única coisa pela qual realmente se interessa é conseguir seu objetivo a qualquer preço. Chega até a intimidar, a pressionar e não se importa em criar um clima de tensão.
Tem uma elevada (excessiva) autoconfiança, acredita que sempre tem a razão. Considera a outra parte como um adversário que deve ser vencido para poder conseguir o maior benefício possível.
As relações interpessoais não lhe preocupam, nem tampouco os interesses do oponente.
Se negociar de uma posição de poder, não hesitará em aproveitar sua vantagem para impor seu parecer. Utilizará qualquer estratagema para pressionar e conseguir seus objetivos.
Este tipo de negociador pode ser efetivo em negociações específicas, mas resulta completamente desvantajoso quando se tenta estabelecer relações duradouras.
Negociador focado nas pessoas: Preocupa-se em manter uma boa relação interpessoal. Evita qualquer tipo de afrontamento e prefere ceder antes de incomodar a outra parte.
É um negociador que procura pela negociação; facilita toda a informação que lhe for pedida e sabe colocar com clareza suas condições.
Gosta de jogar limpo e por isso não utiliza nenhuma tática de pressão. Acredita na palavra do outro, cede generosamente e não manipula.
Este negociador pode resultar excessivamente frouxo e sua ingenuidade pode ser aproveitada pelo oponente, principalmente se este tiver as características do modelo anterior.
Na vida real os negociadores estarão em algum ponto intermediário entre esses dois extremos.
Nenhum destes dois extremos é adequado: o primeiro, porque pode criar um clima de tensão contrário à negociação, e o segundo, porque o oponente pode aproveitar-se da bondade excessiva.
O negociador deve ter maneiras requintadas e deve respeitar a outra parte, considerando e valorizando seus interesses. Mas, ao mesmo tempo, tem que defender com firmeza suas posições.
Esta firmeza não deve ser entendida como inflexibilidade. Muito pelo contrário, o negociador deve ser capaz de ajustar sua posição de acordo com a informação nova que receba e com as propostas que vão surgindo na negociação.
É muito importante conhecer o tipo de negociador ao qual nos estamos aproximando, para poder detectar suas fortalezas e suas possíveis carências e, nesse caso, tentar corrigi-las.
Da mesma maneira, é conveniente identificar quê tipo de negociador é o oponente para poder interpretar seu comportamento, antecipar-se aos seus movimentos e, se for preciso, tentar enfrentá-los.

Estilos de negociação


Cada negociação é diferente e exige uma aproximação específica.
Não se pode tentar utilizar sempre o mesmo esquema de negociação.
Não há dois clientes iguais e cada um deles exige um tratamento determinado.
Porém, poderia falar-se de dois estilos básicos de negociação: a negociação imediata e a negociação progressiva.
A negociação imediata procura chegar rapidamente a um acordo sem se importar em tentar estabelecer uma relação pessoal com a outra parte.
A negociação progressiva, por outro lado, busca uma aproximação gradual e nela a relação pessoal com o interlocutor tem um papel muito importante. Tenta-se criar uma atmosfera de confiança antes de entrar completamente na negociação.
Algumas pessoas gostam de ir diretamente ao assunto, enquanto outras preferem estabelecer um vínculo pessoal antes de começar a discutir as posições.
Os primeiros costumam basear sua decisão em dados objetivos (preço, financiamento, características técnicas, garantia, prazo de entrega, etc.); já os segundos dão um valor especial às considerações subjetivas (confiança, amizade, honestidade, etc.)
Para escolher o estilo de negociação a ser utilizado, precisa-se saber se a negociação vai ser um fato pontual, isolado, ou se, pelo contrário, pretende-se manter uma relação duradoura com a outra parte.
A diferença fundamental entre uma negociação isolada (por exemplo, a compra de uma casa) e uma relação duradoura (a relação com um fornecedor) está na importância de estabelecer ou não uma relação pessoal com o interlocutor.
Em uma negociação pontual não há necessidade de estreitar os laços. Neste tipo de negociação cada parte pode tentar maximizar seu lucro a custa do outro. A deterioração das relações que isto pode trazer não terá maiores conseqüências já que provavelmente não haverá que negociar novamente com esta pessoa.
Por outro lado, quando se negocia com um cliente ou um provedor com o que temos interesse em manter uma relação duradoura, é primordial cuidar da relação pessoal.
Não seria lógico neste caso negociar com pressa, tentando impor a qualquer preço as nossas idéias, já que isto traria um enfraquecimento dos laços afetivos.
Quando existe interesse em manter um vínculo duradouro, é preciso preocupar-se por que cada negociação que se realize seja vantajosa para todos e sirva para fortalecer a amizade.

Técnicas de negociação


By sua-mente on fevereiro 18th, 2009

As táticas definem ações particulares que cada parte realiza na execução de sua estratégia.
Enquanto a estratégia traça a linha geral de atuação, as táticas são as ações nas quais se concretiza essa estratégia.
As táticas podem ser classificadas como de desenvolvimento ou de pressão.
As táticas de desenvolvimento são aquelas que se limitam a concretizar a estratégia escolhida, seja esta de colaboração ou de confrontação, sem pressupor um ataque à outra parte.
As táticas de pressão, por seu lado, tentam fortalecer a própria posição e enfraquecer a do oponente.
As táticas de desenvolvimento não têm por que prejudicar a relação entre as partes. Eis alguns exemplos:
Tomar a iniciativa apresentando uma proposta, ou deixar que seja a outra parte quem vá em frente.
Facilitar toda a informação disponível ou, caso contrário, a estritamente necessária.
Fazer a primeira concessão ou deixar que seja a outra parte quem dê o primeiro passo.
Tentar que as negociações tenham lugar no próprio escritório, no da outra parte ou em algum lugar neutro.
Por seu lado, as tácticas de pressão sim podem deteriorar gravemente a relação interpessoal. São táticas que visam confundir, intimidar ou enfraquecer a posição do oponente. Alguns exemplos destas práticas:
Desgaste: Aferrar-se à própria posição e não fazer nenhuma concessão ou fazer só concessões mínimas. Procura-se enfraquecer a outra parte até ela ceder.
Ataque: Atacar, pressionar, intimidar, rejeitar qualquer intento da outra parte para acalmar a situação. Procura-se criar uma atmosfera tensa, desagradável, na qual não se sabe como agir e que prejudica o oponente.
Táticas enganosas: Oferecer informação falsa, manifestar opiniões que não se correspondem à realidade, prometer coisas que não se pensam cumprir, simular estados de ânimo. Em resumo, enganar o oponente.
Ultimato: Pressionar a outra parte, empurrá-la para que tome uma decisão sem ter tempo de refletir. É o típico “pegar ou largar”, ou, “tenho três outras pessoas interessadas, portanto decida-se agora ou dê-lo por perdido”. Geralmente esta urgência é fictícia e só visa desestabilizar o oponente.
Exigências crescentes: Consiste em realizar novas petições na medida em que a outra parte vá cedendo, o que faz com que as concessões nunca sejam suficientes. Afinal, a outra parte tentará fechar o negócio o mais rápido possível para evitar receber novas exigências.
Autoridade superior: Consiste em negociar sob a aparência de contar com autoridade suficiente para fechar o negócio; mas, no final da negociação e após muitas cessões da outra parte para chegar a um acordo, comunica-se que o entendimento fica à espera da aprovação dos diretivos da empresa, que poderão ter novas exigências.
Esta tática também consiste em pressionar a outra parte para que aceite condições específicas, sob a ameaça de que, se forem modificadas, a proposta terá que ser enviada ao nível superior que dificilmente a aprovará.
Homem bom, homem mau: Duas pessoas, cada uma representa uma variante. Uma delas aparece intratável, ameaçante, exigente e sem a menor vontade de fazer concessões. A outra, por seu lado, tenta ganhar a confiança do oponente, mostra-se compreensiva, cordial e tenta convencê-lo de aceitar a sua proposta antes do seu parceiro tomar as rédeas da negociação.
Lugar da negociação: Quando a negociação tem lugar no escritório de uma das partes e esta tenta aproveitar-se da situação fazendo com que o oponente se sinta sub-valorizado e desconfortável, mas de uma maneira muito sutil, sem ficar ciente de que é vítima de um estratagema.
Por exemplo, o fazem esperar um bom tempo antes de começar a reunião, lhe é oferecida uma cadeira mais baixa que a do anfitrião, é sentado de frente para uma janela por onde entra muita claridade ou é mandado sentar no extremo da mesa, para ficar relegado. Também pode interromper-se continuamente a negociação com chamadas telefônicas, etc..
Tempo: Consiste em jogar com o tempo em benefício próprio.
Por exemplo, a reunião se prolonga até cansar o oponente; agenda-se a reunião para a primeira hora da tarde, após um farto almoço acompanhado de muito vinho. Deixa-se passar o tempo discutindo temas menores e só no último minuto, quando o interlocutor está a ponto de perder o avião, lhe pedem fechar um acordo às pressas, correndo.
Em regra, essas táticas enganosas devem ser evitadas. Elas podem ser vantajosas em um momento específico, mas, com o passar do tempo, nos dão uma imagem de negociador desonesto, falso, pouco confiável.
Se forem utilizadas, tem que ser discretamente, sem que a outra parte as perceba.
Caso formos descobertos usando essas táticas, nossas relações interpessoais podem ser gravemente deterioradas.
A única tática que realmente funciona é o profissionalismo, a preparação das negociações, a sinceridade, o respeito à outra parte e a firme defesa dos interesses.
Para encerrar devemos destacar algumas idéias:
Em uma negociação não se deve improvisar a estratégia nem as táticas que serão utilizadas. Elas devem estar definidas e convenientemente preparadas antes de sentar-se a negociar.
Isso não impede de irmos ajustando nossa atuação na medida em que a negociação vá se desenvolvendo.
Também é importante detectar a estratégia da outra parte e as tácticas que ela utiliza para antecipar-se aos seus atos e tomar as medidas mais convenientes.

10 Dicas para viver com entusiasmo


1. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as noticias ruins. Afaste-se delas;
2. Aceite e valorize suas idéias;
3. Não reclame. Não fale mal dos outros;
4. Seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem humorado;
5. Ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão traz a depressão;
6. Ser alguém sempre pronto a colaborar;
7. Surpreenda as pessoas dando “momentos mágicos”;
8. Preste atenção ao detalhes. Faça sempre o melhor;
9. Invista em Você. Ande limpo e bem vestido;
10. Não fique parado. Aja! Faça Já! Entusiasmo é ação!
Artigo extraído do Guia on-line de Recursos Humanos

Dicas para cuidar bem da sua voz


Você pode se comunicar de muitas formas: pelo olhar, pelos gestos, pela expressão corporal, pela expressão facial e pela fala. Mas quem traduz a maioria das informações contidas em sua mensagem e revela muita coisa sobre você é a sua voz.
A maneira como você usa a voz ao falar pode influenciar, e muito, a sua voz cantada. No dia-a-dia, você provavelmente passa muito mais tempo falando do que cantando. Por isso, todo cantor deve dar atenção à maneira como usa a voz quando canta e também quando fala!

Dicas básicas para uma boa voz

  • Hidratação – beba cerca de 8 a 10 copos de água ao longo do dia. Mas faça isso aos poucos, tomando pequenos goles e não virando um copo inteiro de uma vez.
  • Escute atentamente o som da sua voz: será que você está falando mais forte (mais alto) que o necessário?
  • Use sua voz natural, sem forçar para o grave (“voz grossa”) ou para o agudo (“voz fininha”, infantil). Não tente forçar a sua voz para imitar a voz de outros cantores.
  • Articule corretamente as palavras, cuidando bem da dicção, abrindo adequadamente a boca. Você vai ser bem compreendido, mesmo falando baixinho.
  • Antes de fazer um ensaio, um show ou uma palestra, aqueça a voz com exercícios específicos. Depois, se tiver usado a voz de maneira muito intensa, procure fazer alguns exercícios de desaquecimento vocal, ou então faça um período de repouso vocal.
  • Ao cantar, prefira roupas confortáveis, que não apertem a região do pescoço, do tórax e abdômen.
  • Esteja atento à sua percepção auditiva – é com ela que você monitora a sua voz.
  • Deixe o corpo movimentar-se livremente, acompanhando a fala ou o canto com gestos e expressões faciais.
  • Ao telefone, mantenha boa postura e articule bem as palavras. Não fale apoiando o aparelho no ombro. Se a ligação estiver ruim, cheia de ruído, não adianta gritar: desligue e ligue novamente.
  • Cuidado com a exposição constante a ruídos intensos.
  • Reduza o uso da voz quando em condições de saúde limitadas, especialmente nos quadros de gripes, resfriados ou alergias das vias respiratórias.
  • Se carregar peso, não fale. Se falar, não carregue peso. O mesmo vale para exercícios físicos, aeróbicos e de musculação: devem ser feitos em silêncio.
  • Permaneça o menor tempo possível em lugares com muita poluição atmosférica, fumaça, pouca ventilação, poeira ou mofo. Alguns sprays para perfumar o ambiente também podem causar desconforto em quem é alérgico.
  • Evite mudanças bruscas de temperatura e vista-se sempre de acordo com o clima. Se você convive com o entra-e-sai em ambientes muito quentes e muito refrigerados, tenha sempre à mão um agasalho fácil de usar e tirar – um cachecol, uma écharpe, um suéter, um casaco.
  • Aprenda a reconhecer as sensações e os sinais de esforço vocal, tais como tensão no pescoço, cansaço vocal ou falta de ar na fala. Assim você poderá mudar sua conduta vocal, tornando a emissão mais suave e evitando danos à sua voz. Faça os exercícios de relaxamento indicados por seu professor.
  • Pode ocorrer fadiga vocal após uso excessivo (falar demais) ou uso de voz em grande intensidade (falar muito alto). Na fadiga vocal, a voz sai mais fraca, mais baixa e soprosa; a extensão diminui. Geralmente os sintomas de fadiga vocal desaparecem após uma noite de sono bem dormida; no dia seguinte, a voz retorna às condições usuais. Se isto não ocorrer, procure um especialista.
  • Nosso organismo precisa em média de 8 horas de sono por noite para recuperar as energias. Uma noite mal dormida pode significar uma voz rouca, fraca e com ar pela manhã.
  • Além do repouso corporal, considere também o repouso vocal. Após o uso intensivo da voz, é ideal um período de descanso ou de uso limitado (procurar falar pouco e não muito alto).
  • A resistência vocal é definida por fatores genéticos e comportamentais. Esta resistência pode ser muito melhorada com o treinamento vocal; por outro lado, não há saúde vocal que resista a maus tratos e abusos constantes. Se você tem uma voz frágil, deve fazer exercícios bem orientados para fortalecê-la. Se sua voz é “de ferro”, agradeça aos céus e cuide bem dela, para que permaneça assim por muitas décadas!
  • A prática de exercícios de aquecimento vocal reduz o risco de lesões nas pregas vocais. Isto, aliado a uma conduta vocal sensata, garante uma boa qualidade vocal ao longo de toda a sua vida.
  • Evite alimentos pesados e muito condimentados, principalmente à noite, antes de dormir.
  • Desvios de postura que atrapalham a boa produção da voz:
  • Cabeça elevada ou inclinada para um dos lados
  • Tensão de face com boca travada
  • Elevação ou contração de sombrancelhas
  • Queixo projetado para a frente ou para o alto
  • Pescoço tenso, com veias e músculos saltados
  • Ombros erguidos, tensos, curvados para a frente
  • Bloqueio da movimentação corporal, principalmente da cabeça e dos braços
  • Se beber líquido gelado, procure manter os primeiros goles na boca por alguns segundos antes de serem deglutidos, evitando assim a brusca mudança interna de temperatura das pregas vocais. O mesmo vale para sorvetes.
  • Esportes mais aconselhados para o cantor: natação, caminhada, ioga, alongamento.
  • Esportes menos aconselhados para o cantor: os que exigem movimentos violentos de braços, tais como tênis, basquete, peso, boxe, vôlei e musculação.
  • Nunca se auto-medique. Nunca. Se estiver doente, procure seu médico.

19/05/2011

CICLO PDCA



 Em detalhes o ciclo PDCA
Vamos conhecer o famoso  ciclo PDCA. Trata-se de um método de controle de processos utilizado pelo TQC (Controle da Qualidade). Este método do grego (meta=além de + hodos=caminho) que dizer como encontrar a melhor forma de se fazer algo, pelo menor custo, maior qualidade e rapidez. Pelo ciclo PDCA se exerce o controle sobre os processos.
  
Ilustração do ciclo P D C A
2.2 Primeira etapa: P (Plan) – Planejamento Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi .
O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.
2.3 Segunda etapa: D (Do) – Execução O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
2.4 Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).
2.5 Quarta etapa: A (Action) – Agir Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.

3. GESTÃO DA ROTINA E GESTÃO DA MELHORIA
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (kaizen ) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

Motivação do Ser Humano



A Motivação é um dos grandes segredos de qualquer planejamento em uma organização buscando a melhoria e o aumento de produtividade. Por melhor que seja o plano, independentemente de quanto foi investido em máquinas, processos e treinamento, é o ser humano motivado que irá operacionalizá-lo. Pode-se dizer que um grupo desmotivado pode levar planos bem elaborados e com alto investimento financeiro ao fracasso.
Nada se pode fazer para motivar as pessoas, pois elas já são motivadas por si só. A motivação vem de dentro de cada um e ela pode facilitar a criatividade de uma forma que cada um, com seu comportamento e personalidade, utilize-a da melhor forma. No entanto, se por um lado é difícil ou impossível motivar uma pessoa, em contrapartida é muito fácil desmotivá-la.
Às vezes uma palavra, um gesto ou até um olhar podem ocasionar a desmotivação. Além disso, não se pode esquecer que os seres humanos são diferentes uns dos outros, e uma ação que incentiva uma pessoa pode não ter efeitos nenhum sobre outra.
Além disso, salário e prêmios em dinheiro não são fatores que por si só motivem os indivíduos. Eles até ficam alegres com isso, mas o que realmente facilita a motivação é um bom ambiente de trabalho, no qual todos se sintam úteis, respeitados, seguros e com liberdade de expressão, de sentimentos e de sua criatividade.
Segundo VIANNA (1999, p.62), "os seres humanos tendem a motivar-se quando percebem um senso de utilidade nas suas atividades".
Na visão de MASLOW, apud ABRANTES (2001, p.25) a motivação só é alcançada após os indivíduos terem suas necessidades satisfeitas, as quais ele classificou em primárias e secundárias, conforme figura 2.4 a seguir.
Figura 2.4 – Pirâmide da hierarquia das necessidades, segundo Maslow, José Abrantes - Rio de Janeiro, 2001
1 – Fisiológicas ou corporais – é a necessidade de estar livre dos perigos da vida;
2 – Segurança e estabilidade – são as necessidades de garantia do emprego;
3 – Sociais ou de participação – é a vontade de fazer parte de um grupo, sem discriminação;
4 – Estima – é a necessidade de ser reconhecido, e assumindo cargo de chefia;
5 – Auto-realização – é a vontade de sentir prazer no trabalho e de ser útil;
As necessidades primárias estão relacionadas com a sobrevivência e as secundárias com o aspecto psicossocial do ser humano. A teoria de Maslow é baseada na premissa de que uma necessidade superior da pirâmide só se manifesta quando a inferior for satisfeita.
Existem outros pesquisadores que vêm estudando a satisfação e a motivação no trabalho, e um ponto todos parecem concordar: a complexidade de entender o que motiva o ser humano para o trabalho, já que somos todos diferentes. E mesmo uma pessoa é capaz de mudar a sua motivação ao longo do tempo, especialmente em função da idade e do aprendizado contínuo.

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